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為了誰？

——石花酒業的企業觀

趙樂成

泥巴裹滿褲腿，汗水濕透衣背，我不知道你是誰，我卻知道你為了誰？

這是《為了誰》這首歌的歌詞。

像許多人一樣，我也非常喜歡這首歌，不僅因為《為了誰》這首歌的旋律非常悠美，更因為每當唱起這首歌，我的腦海中會不由自主地浮現出兩種人的身影：一是無私無畏、甘于奉獻的解放軍戰士；二是同樣無私無畏、甘于奉獻、包括在座的各位企業家朋友。

我們說，抗洪搶險、排難救災是有時的，而默默為社會創造價值，促進經濟發展卻是每時每刻、無始無終的。我個人認為，如果說企業家也是一種職業而不只是一種稱號的話，那么，企業家就是一種最忙、最累、最孤獨、最具風險、最需要勇氣和無私精神的職業。

在座的各位都是襄樊企業界的頂尖人物，但是我相信，無論你的企業做得多么大、多么好，也無論你現在發展得多么順利、擁有多少財富，每天都會有一大堆令人頭疼的事情困擾著你，比如說，發展路徑到底如何選擇？企業內部到底如何控制？經營生態到底如何維持？等等。

下面，我根據石花酒業這幾年的發展實踐，談一談“為了誰”這個企業觀問題，以及如何從這一上升到哲學層面的問題出發，找到解決企業重大實踐問題的方法，就教于大家。

石花酒業的前身，是江西鹽商黃興德1870年在石花街創辦的“黃公順酒館”，距今已經有136年的歷史。

解放初，公私合營清產核資時，整個襄陽專區的工業企業，襄陽卷煙廠資產排名第一，黃公順酒館資產緊隨其后、排名第二。1980年，改革開放的總設計師鄧小平邀請100多位全國著名工商界人士座談中國經濟改革問題，石花酒業老職工、“黃公順酒館”第四代掌門人、經營奇才黃善榮就名列其中！

建國以后，經過社會主義改造，私營的“黃公順酒館”成為國營石花酒業。在黨和政府幫助下，石花酒業高歌猛進，到1990年已發展成為中國兩大清香型白酒基地之一，形成“北有杏花，南有石花”的中國清香型白酒格局，“石花大曲”香飄大江南北，成為襄樊人民引為自豪的著名品牌。

20世紀90年代中期以后，由于國營體制和香型不適的雙重原因，石花酒業生產開始滑坡，上世紀末開始經營每況愈下，到2001年銷售嚴重萎縮，除石花鎮周邊部分農村市場外，中高端市場喪失殆盡，生產經營幾乎到達難以為繼地步。

在生死存亡的關鍵時刻，2002年4月，谷城縣委任命曹遠亮為石花酒業黨委書記、董事長、總經理。新班子上任后，面對極端的困難，采取了異乎尋常的措施，實現了由死里逃生、起死回生、到跨越質變的跳躍式發展。2002年銷售700萬，2003年1000萬，2004年2200萬，2005年5500萬，2006年1至6月已經實現銷售4000余萬，預計全年可以順利突破1億大關。

如何進行企業內部的控制？這是所有企業必須經常面對的一個重大問題。選擇親力、親為、高度集權的，容易抑制下屬的積極性、主動性和創造性，使企業對主要領導產生過多依賴，不利于企業持續發展；選擇分權放手，所謂人本管理的，由于我國缺乏必要的職業環境，往往由好的愿望始，以養虎為患終，始終是企業家一個頭疼的問題。

對于石花酒業而言，酒類銷售公司具有典型的扁平化組織的結構特征，我們主要的管理困難在于很難做到對大量“外在”銷售人員的嚴格控制和監督，同時，經營工作的結果也主要取決于能否真正調動這些人員的積極性、主動性和創造性，因此，在企業的內部控制問題上，我們提出“為員工提供保障生活的崗位和施展才華的舞臺”的方針和“興廠富家”的口號，正在摸索一條激勵和約束并重的科學、合理的內部控制方法。

經營生態到底如何維持？每一個企業都有上游的供應商和下游的消費者，形成一個一個鏈條，企業與上下游鏈條及同類企業一起，形成了經營的生態系統。負責任的企業在經營的過程中，不僅會追求當期利益的最大化，更要自覺維護經營的生態系統，否則，終將自食其果，為了眼前利益而損害長遠利益。金六福就是個例子，由于經營生態系統受到破壞，造成損失巨大。

在對待經營生態系統的問題上，我們明確提出，“為合作伙伴創造事業發展良機”的鮮明主張，不論賣給我們產品的供應商，還是買我們產品的經銷商，我們把買賣的過程看作促進對方發展的合作過程，把買賣關系升華為伙伴關系，走出了一條共同發展、榮辱與共的合作道路。就是與競爭對手，我們也以善意的共贏態度出發，謀求又競爭又合作的發展方式，比如，在襄樊與三九的關系，在河口與光化特的關系。

如何選擇企業的發展路徑？我相信，無論是老企業家還是新企業家，無論是國營企業負責人還是私人企業老板，也無論是掌舵多年的老手還是剛剛接班的新人，這個問題，都是所有企業家必須面對的首要問題，而且這個問題也往往是最讓企業家疑惑的問題，甚至可以肯定地說，如果有什么是企業家無法把握的話，那一定是茫茫的發展前途到底在哪里！

我們認為，企業發展路徑的選擇，決定性因素是企業家對企業自身價值的定位。在這個問題上，我們明確的回答是，石花酒業要“為社會生產有價值、有品位的飲品”。

價值定位之后，具體的發展道路，取決于企業當家人對市場機會的認識、判斷和把握。有一位世界著名的企業家就曾經說過，企業經營的實質，或者說企業家的真正價值，就在于能否恰到好處地把握市場機會。

但是，“市場機會”到底是什么？“市場機會”到底在哪里？

我們認為，市場機會不是某種既定的存在物，而只是一種行動的可能性，市場機會并不是企業之外的獨立存在，而是與企業的戰略能力緊密相關，戰略能力強的企業沒有市場機會可以創造市場機會，反之，戰略能力弱的企業即便市場機會就在身邊也會白白錯過。

近幾年來，許多關注石花酒業進步的各界人士看到的，大多是石花酒各種廣告花花綠綠，各種活動眼花繚亂，他們一個共同的看法是，石花酒的市場營銷工作做得好。還有不少人士為石花酒廠倍增式快速發展感到隱隱約約的憂慮，擔心石花酒廠薄弱的基礎能否撐得起過快的膨脹？

其實，我們早就有一個清醒的認識：振興百年企業不能光靠做廣告、搞促銷，不能只在這一個維度上用力，一味地打強心針、吃壯陽藥，而必須全面提高企業內在的戰略能力，全面實現由傳統國營企業向現代民營企業的蛻變，只有這樣，百年石花才能真正獲得新生！

在這種思想的指導下，石花酒業每年、每月都在有目標、有計劃、有步驟、有重點的全面提升戰略能力，這使我們能夠一次又一次地把握住了難得的市場機會，一次又一次創造著更大的成功。

在運行機制上，我們根據每年市場進展的實際，實事求是地設立內部管理機構和外部經營機構，實事求是地調整完善公司管理制度，全力構建與經營管理實際相適應的公司治理結構和運行流程，最大限度地提高經營管理效率，最大限度地降低經營管理成本，最大限度地規避經營管理風險。

在產品開發上，我們確定了“技術優先”的成長路線，在成功開發旗幟產品石花霸王醉的同時，瞄準公務交往中高端消費市場“高內在質量，高文化品位”的需要，成功開發出濃香型二品石花酒、三品石花酒、五品石花酒，不僅受到襄樊白領階層的普遍歡迎，還被譽為“襄樊貴賓酒”、“高級公務酒”、“襄樊公務酒”，使10元以上瓶裝酒占總銷售額的比重由2002年的10%提高到2005年的92%，效益指標超過全國白酒行業平均水平一倍以上。

在品牌建設上，我們舉辦或贊助了襄樊十大經濟風云人物評選、十堰十大經濟人物評選、隨州十佳青年評選、襄樊魅力城市形象大使評選、襄樊十大名片評選、襄樊老年才藝大賽、襄樊楹聯大賽等許多大型公益活動，開展了石花心靈之旅、端午節送“艾”、中秋節送月餅、過年“送財運”、“媽媽我愛你”等深入人心、爭取人心的大型促銷活動，提煉出“中國第一高度”、“襄樊極品酒”等概念廣泛傳播，從而徹底扭轉了石花大曲高知名度低美譽度“負名牌”的不良形象，使“石花”重新成為受到襄樊各界消費者喜愛的優勢高端品牌。當表現石花酒百年歷史的《風雨石花酒》由石花酒業編輯出版，當第一部用襄樊話對白反映當前重大社會現實問題的電影《留守孩子》由石花酒業聯合拍攝，當襄樊第一本大型嚴肅經濟刊物《經濟風云》雜志由石花酒業資助廣泛發行，當反映襄樊優秀共產黨員形象的豫劇《堯治河神話》由石花酒業贊助在全市巡回展演，當由石花酒業承辦的06大型八一慰問演出同時在襄樊、隨州、十堰以當地市委市政府名義慰問當地全體駐軍、……，襄樊父老鄉親看到的石花酒業，已經不再是一個只知道追逐利潤的經濟動物，而是一個“關注襄樊民生、關愛襄樊父老、關心襄樊經濟發展和社會進步”的高尚企業公民。

在團隊建設上，我們將知識學習、技能培訓和心態調整有機結合起來，每年選派多名骨干到武漢各名牌大學深造，邀請許多企業管理前沿的專家到襄樊、谷城和廠里演講授課，我們在全廠大力推行與信息社會相適應的、世界最新的管理技術——企業教練技術，經過猛烈的觀念碰撞和一次次體驗式學習的洗禮，點燃了蘊藏在員工內心深處的生命之火，極大地調動了全體員工的積極性、主動性和創造性。

在渠道網絡上，我們針對全國白酒企業共同面臨的“白酒產品生命周期短”、“白酒市場秩序控制難”的兩大難題，從渠道客戶利益實現模式研究中，尋找到與客戶共同分享石花酒業發展成果的獨特方法，摒棄白酒企業通用的“雁陣式”市場模式，創造了具有鮮明石花特色的“蜂巢式”市場模式，不僅徹底告別了過去那種“低發展期望、低產品結構、低速度效益”為特征的以“低”為主、以“穩”為主的發展模式，而且成功實現了向“高目標、高結構、高速度、高效益”為特征的以“高”為主、以“快”為主的全新發展道路轉軌。

幾年來，在體制、機制、生產、技術、品牌、團隊、網絡等方面的全面進步，大大提高了石花酒業的戰略能力。

那么，到底用什么概括企業的戰略能力呢？我認為，就是三個字“必然性”。也就是說，提高企業全面戰略能力的過程，就是將市場機會的可能性轉化為必然性的過程。企業的戰略能力越高、越全面，企業做大做強的必然性也就越高越大。

不爭一時得失，下功夫提高戰略能力，是石花酒業能夠持續、快速、健康成長的關鍵。現在不是石花酒業能不能發展的問題，而是一定能夠實現大目標！這不是我在吹牛，而是我們早就清醒地認識到，石花酒業真正的市場機會在于全國白酒行業經營管理的水平都很低，全國白酒企業的經營者大多非常浮躁，基本上都在做一鍬一個金娃娃的美夢。在這種情況下，我們石花酒業潛下心來提升技術水平、提升團隊素質、全面提高我們自己的戰略能力，才能一步一個腳印，取得真正的成功。

2004年，我剛來到石花酒業的時候，李傳寨縣長就要求當年達到5000萬銷售，05年突破1億。我對李縣長說，你只要給資金扶持，今年我就能給你搞到1個億。但是，明年就只能搞到5000萬，后年可能就死啦。你給我一點時間，打好基礎，今年2000萬，明年5000萬，后年我就能搞到1個億，07年就是2個億。李縣長咬了咬牙同意了，結果果然形成了現在良好的局面。

企業家還常常被“發展動力”所困擾。許多企業在發展到一定程度，企業家在當了若干年法人代表后，往往容易不知所為，難知所終，失去方向，失去動力。

在白酒行業，銷售達到1個億，被認為是一個可以穩定一段時間的經濟規模。面對2006年銷售突破1億，我們以“為家鄉塑造一個持續盈利的企業”為指針，制定了2007年實現2億銷售、2008年實現4億銷售、2010年實現10億銷售的成長計劃，我們要發揚百年傳統，爭取更大光榮。

總而言之，石花酒業的企業觀就是，“為社會生產有價值、有品位的飲品，為家鄉塑造一個持續盈利的企業，為員工提供保障生活的崗位和施展才華的舞臺，為合作伙伴創造事業發展良機”，由明確辦企業“為了誰”出發，我們初步摸索出一條適合石花酒業自身發展的，解決發展路徑選擇、企業內部控制、經營生態維護和內在成長動力等企業經營管理核心問題的方法。

各位企業家朋友們，十九世紀以來，二百多年的世界發展史告訴我們，一個地區競爭能力的核心，取決于這個地區企業群的整體成長狀況。中國1980年以來改革開放的實踐更是表明，只有創造出全國知名的大品牌，成長起全國知名的大企業，才能夠保證地方經濟的持續、健康發展。而全國大品牌、大企業的背后，一定要有全國水平的企業家。

我們雖然是最忙、最累、最苦、最孤獨的人，但我們也是最勇敢、最無私、最勇于冒險和最善于冒險的人，我們是中部的脊梁，我們肩負著歷史的重任！

最新出版的《經濟風云》卷首語中有這樣一段話，“湯姆·彼得斯作為20世紀的管理大師，他說過，當今世界舞臺的旋律，已不再是華爾茲，而是伴隨著街頭急促腳步的霹靂舞。如果你不覺得瘋狂，那你就是沒有跟上時代的步伐。”

石花酒業雖然目前還很弱小，但是，我們愿意與在座的襄樊企業界的各位老大一道，承擔起歷史賦予我們的使命，邁開流星大步，挺起中部脊梁，通過做大做強我們自己的企業而改變中部塌陷的現狀，為了中部崛起做出應有的貢獻。

最后，請各位對石花酒業多多關照！

祝各位領導和朋友，身體健康，工作順利，心想事成！

謝謝！

2006年7月28日