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新員工培養(yǎng)范文第1篇

摘 要 為解決新員工成長(zhǎng)慢、供電企業(yè)技術(shù)骨干斷層現(xiàn)場(chǎng)突顯等問(wèn)題，結(jié)合供電局管理實(shí)際，建立了新員工（特指入職兩年以?xún)?nèi)的勞動(dòng)合同制大中專(zhuān)院校畢業(yè)生）培養(yǎng)過(guò)程的規(guī)范管理，明確培養(yǎng)的組織形式和實(shí)施、考核要求，提升培養(yǎng)工作的系統(tǒng)性和針對(duì)性，確保新員工盡快具備崗位所需的勝任能力。

關(guān)鍵詞 新員工成長(zhǎng) 規(guī)范管理 崗位勝任力

本次探索，主要是通過(guò)深入分析新員工培養(yǎng)中存在的問(wèn)題，在總結(jié)以往成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步創(chuàng)新新員工培養(yǎng)方式，探索出一套契合基層供電企業(yè)實(shí)際、簡(jiǎn)單高效的新員工成長(zhǎng)培養(yǎng)模式。

一、培養(yǎng)目標(biāo)

新員工通過(guò)系統(tǒng)化、目標(biāo)化的培養(yǎng)，入職一年后通過(guò)轉(zhuǎn)正定崗考試，入職兩年后具備所在崗位高級(jí)作業(yè)員層級(jí)的勝任能力或取得所在崗位高級(jí)作業(yè)員崗位勝任能力評(píng)價(jià)合格證書(shū)。本科及以上學(xué)歷新員工，在入職后第2年取得高級(jí)工資格和助理級(jí)技術(shù)職稱(chēng)，專(zhuān)科學(xué)歷新員工，在入職后第2年取得中級(jí)工資格。

二、科學(xué)有效的培養(yǎng)機(jī)制

（一）建立《新員工成長(zhǎng)檔案》

新員工報(bào)到后，應(yīng)為其制定《新員工成長(zhǎng)檔案》，該檔案應(yīng)包括員工基本信息、參與培訓(xùn)情況、參與科研項(xiàng)目及論文撰寫(xiě)情況、考證情況、獎(jiǎng)懲情況、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)記錄和崗位變動(dòng)材料等內(nèi)容。

（二）設(shè)立新員工成長(zhǎng)積分賬戶(hù)

新員工報(bào)到后，應(yīng)為其設(shè)立成長(zhǎng)積分賬戶(hù)，配套制定成長(zhǎng)積分加扣分標(biāo)準(zhǔn)和榮譽(yù)加分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)表彰表?yè)P(yáng)、工作業(yè)績(jī)、競(jìng)賽獲獎(jiǎng)、技術(shù)與管理提升等事項(xiàng)進(jìn)行加扣分。積分的用途可以包括高積分的新員工在局公開(kāi)競(jìng)聘中享有同等條件下的優(yōu)先權(quán)；優(yōu)先推薦其到局職能部門(mén)進(jìn)行學(xué)習(xí)鍛煉、擇機(jī)選派到外單位開(kāi)展輪崗交流活動(dòng)，優(yōu)先納入局后備人才庫(kù)，以此激發(fā)新員工工作的積極性。

（三）實(shí)行“師帶徒”培養(yǎng)模式

在新員工報(bào)到后兩周內(nèi)為其指定一位師傅，并簽訂師徒協(xié)議書(shū)。人事部門(mén)應(yīng)按季度對(duì)師帶徒工作情況進(jìn)行考評(píng)，重點(diǎn)關(guān)注培養(yǎng)計(jì)劃落實(shí)及新員工成長(zhǎng)情況。評(píng)價(jià)合格的，師傅每季度可領(lǐng)取一定的酬金，反之要進(jìn)行一定的績(jī)效扣罰。

（四）制定并實(shí)施具體的培養(yǎng)計(jì)劃

新員工報(bào)到后必須盡快制定具有針對(duì)性的在崗培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)過(guò)程中可根據(jù)培養(yǎng)情況對(duì)培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行修訂。培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施以師傅為責(zé)任主體，由師傅跟蹤培養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)情況，對(duì)已完成的培養(yǎng)項(xiàng)目逐項(xiàng)進(jìn)行效果評(píng)估。

（五）開(kāi)展互助學(xué)習(xí)活動(dòng)

新員工報(bào)到后，應(yīng)在單位組建或加入互助學(xué)習(xí)小組，實(shí)現(xiàn)員工在工作、學(xué)習(xí)上互幫互助。互助學(xué)習(xí)小組由組長(zhǎng)帶領(lǐng)組員開(kāi)展日常管理，以培養(yǎng)新員工集體觀念、增進(jìn)職業(yè)知識(shí)技能、豐富工余生活為主要活動(dòng)內(nèi)容，可自行組織或參加上級(jí)組織的知識(shí)、技能競(jìng)賽活動(dòng)。

三、進(jìn)階式培養(yǎng)模式

新員工培養(yǎng)包括入職和晉級(jí)兩個(gè)階段，持續(xù)兩年時(shí)間。入職階段從新員工入職至第二年6月，包括集中培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)和定崗培訓(xùn)等三項(xiàng)內(nèi)容，總體安排可參考下表：

入職階段 時(shí)間 基本要求

集中培訓(xùn) 2天 了解新員工整體素質(zhì)，幫助新員工轉(zhuǎn)變心態(tài)，盡快融入企業(yè)。

輪崗培訓(xùn) 2.5個(gè)月 熟悉供電所基本業(yè)務(wù)流程。

定崗培訓(xùn) 輪崗結(jié)束至第二年6月 按照崗位的須知須會(huì)或應(yīng)知應(yīng)會(huì)要求，掌握崗位要求的技術(shù)技能。

晉級(jí)階段從入職第二年7月至第三年6月。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，新員工應(yīng)通過(guò)或達(dá)到高級(jí)作業(yè)員崗位勝任能力評(píng)價(jià)，取得相關(guān)技術(shù)技能證書(shū)，能獨(dú)立開(kāi)展工作。晉級(jí)階段包括進(jìn)階培訓(xùn)、分享培訓(xùn)和學(xué)習(xí)鍛煉等三項(xiàng)內(nèi)容，總體安排可參考下表：

晉級(jí)階段 時(shí)間 基本要求

進(jìn)階培訓(xùn) 第二年7月～12月 新員工達(dá)到所在崗位高級(jí)作業(yè)員崗位勝任能力水平，加強(qiáng)對(duì)自身崗位知識(shí)技能的理解和掌握。

分享培訓(xùn) 第三年1月～3月 新員工口頭表達(dá)能力得到提高，學(xué)習(xí)主動(dòng)性增強(qiáng)，熟練掌握所在崗位的知識(shí)和技能。

學(xué)習(xí)鍛煉 第三年4月～6月 基本達(dá)到學(xué)習(xí)鍛煉崗位所要求的知識(shí)和技能，綜合管理能力提升。

四、r值成果

目標(biāo)化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)可以使新員工達(dá)到所在崗位高級(jí)作業(yè)員崗位勝任能力水平， 激發(fā)其學(xué)習(xí)主動(dòng)性，加深對(duì)自身崗位知識(shí)技能的理解和掌握，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)技術(shù)人才和管理人才。

參考文獻(xiàn)：

[1] 國(guó)家電網(wǎng)高級(jí)培訓(xùn)中心組.電網(wǎng)企業(yè)新員工培訓(xùn)讀本[M].中國(guó)電力出版社，2008.

新員工培養(yǎng)范文第2篇

作者簡(jiǎn)介：張香娟（1978-），女，陜西藍(lán)田人，廣東火電工程總公司人力資源部，經(jīng)濟(jì)師。（廣東 廣州 510730）

中圖分類(lèi)號(hào)：G726  文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A  文章編號(hào)：1007-0079（2011）36-0041-02

一、關(guān)注新員工的中長(zhǎng)期培養(yǎng)

把新員工培訓(xùn)成公司骨干是一個(gè)比較漫長(zhǎng)的過(guò)程，廣東火電工程總公司根據(jù)工程施工周期和新員工培養(yǎng)規(guī)律確定了新員工中長(zhǎng)期培養(yǎng)方案，公司從新員工入職時(shí)起就確定了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)3-4年的培養(yǎng)計(jì)劃，即明確新員工到工程師或班長(zhǎng)階段的培養(yǎng)計(jì)劃。在廣東火電，本科畢業(yè)生走技術(shù)管理路線，入企后經(jīng)過(guò)技術(shù)員、項(xiàng)目工程師向項(xiàng)目主管方向發(fā)展；而大專(zhuān)畢業(yè)生要經(jīng)過(guò)班組長(zhǎng)向項(xiàng)目工程師、項(xiàng)目主管方向發(fā)展，工程師和班長(zhǎng)就是在公司可以獨(dú)當(dāng)一面的重要角色，因此，人力資源部把新員工的培養(yǎng)工作定位在新員工到工程師/班長(zhǎng)階段大約持續(xù)3-4年。

二、70/20/10培養(yǎng)原則

“70/20/10”培養(yǎng)原則是一些先進(jìn)的施工企業(yè)設(shè)計(jì)新員工培養(yǎng)方法的指導(dǎo)思想，70指新員工培養(yǎng)階段70%是工作實(shí)踐，即新員工通過(guò)接受有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，在本崗位進(jìn)行工作鍛煉，積累工作經(jīng)驗(yàn)；如不少施工企業(yè)在新員工到崗后會(huì)為每一位新員工指定一名師傅并建立師徒弟關(guān)系，師傅對(duì)徒弟的工作實(shí)踐進(jìn)行輔導(dǎo)，徒弟的成長(zhǎng)狀況也是衡量師傅工作的重要指標(biāo)之一。20指20％用于綜合素養(yǎng)培養(yǎng)，通過(guò)新員工自學(xué)、直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新員工進(jìn)行工作指引、常規(guī)反饋和輔導(dǎo)，提升新員工通用能力素質(zhì)，廣東火電的新員工在基層工作2-3年后，人力資源部對(duì)每一位新員工進(jìn)行“回爐”培訓(xùn)，內(nèi)容包括工作改善、溝通技巧、專(zhuān)案演示、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等影響員工發(fā)展的關(guān)鍵素質(zhì)；10則指10％由職能部門(mén)及所在單位進(jìn)行的理論知識(shí)培訓(xùn)，主要是通過(guò)集中授課的形式幫助新員工掌握與崗位相配套的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

三、建立統(tǒng)一平臺(tái)，持續(xù)跟蹤新員工培養(yǎng)

新員工培養(yǎng)范文第3篇

關(guān)鍵詞 師帶徒 創(chuàng)新 員工培養(yǎng)

一、“師帶徒”培養(yǎng)工作目標(biāo)

（一）“師帶徒”培養(yǎng)的理念

公司教育培訓(xùn)面臨的困境：

（1）公司高技能人才老齡化趨勢(shì)明顯。我公司人員結(jié)構(gòu)偏老齡化發(fā)展，尤其是技師、高級(jí)技師等高技能人才老齡化趨勢(shì)明顯，各部門(mén)業(yè)務(wù)骨干年齡普遍偏大，年輕員工技能水平普遍偏低，造成公司技能人才匱乏。

（2）高技能人才重視程度不夠。公司各部門(mén)普遍存在重視技術(shù)卻不重視掌握技術(shù)的人，無(wú)法幫助技術(shù)人才解決待遇、職稱(chēng)等問(wèn)題，造成部分高技能人才責(zé)任感不強(qiáng)，工作態(tài)度消極，不能充分發(fā)揮其業(yè)務(wù)技能為公司發(fā)展服務(wù)。

（二）“師帶徒”培養(yǎng)范圍和目標(biāo)

（1）“師帶徒”培養(yǎng)范圍：“師帶徒”培養(yǎng)覆蓋公司運(yùn)維檢修部變電、配電、線路、電纜、營(yíng)銷(xiāo)部計(jì)量、大客戶(hù)服務(wù)、營(yíng)業(yè)電費(fèi)、農(nóng)電，調(diào)控中心調(diào)度、配網(wǎng)搶修專(zhuān)業(yè)等公司一線生產(chǎn)運(yùn)行各專(zhuān)業(yè)部門(mén)。

（2）“師帶徒”培養(yǎng)目標(biāo)：培育一批高素質(zhì)的青年專(zhuān)家和能手，構(gòu)建專(zhuān)業(yè)全面、業(yè)務(wù)精湛、梯次合理的青年員工人才隊(duì)伍，確保公司核心能力有效傳承。

（三）“師帶徒”培養(yǎng)指標(biāo)體系及目標(biāo)值

（1）“師帶徒”培養(yǎng)指標(biāo)體系：以培養(yǎng)各類(lèi)崗位人才為目標(biāo)，以師帶徒管理辦法為基礎(chǔ)，以獎(jiǎng)勵(lì)、考核、測(cè)評(píng)為手段，采用結(jié)對(duì)方式對(duì)年輕員工進(jìn)行有計(jì)劃、有目的的培訓(xùn)，充分發(fā)揮傳幫帶作用，建立起員工培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程體系。

（2）“師帶徒”培養(yǎng)目標(biāo)值：培育一批高素質(zhì)的青年專(zhuān)家和能手確保公司人才當(dāng)量密度指標(biāo)值保持A段，形成長(zhǎng)效培養(yǎng)機(jī)制，使“師帶徒”培養(yǎng)與現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，著力提升青年學(xué)徒員工解決現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際問(wèn)題的能力。

二、師帶徒培訓(xùn)工作的內(nèi)涵及主要做法

建立完善的“傳幫帶”過(guò)程管控機(jī)制：

（1）流程各節(jié)點(diǎn)描述。節(jié)點(diǎn)1：組織機(jī)構(gòu)。公司成立兩級(jí)管理小組：一是成立以公司領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室掛靠人資部。二是成立生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)業(yè)三個(gè)專(zhuān)業(yè)工作小組。節(jié)點(diǎn)2：師徒結(jié)對(duì)。新入本單位員工報(bào)到后，由工作辦公室下發(fā)有關(guān)通知，組織各部門(mén)的師徒結(jié)對(duì)工作。師徒產(chǎn)生的辦法原則上是雙向選擇、組織確定，采用結(jié)對(duì)方式。節(jié)點(diǎn)3：簽訂師徒合同。在確定結(jié)對(duì)師徒后由各專(zhuān)業(yè)組明確每名“徒弟”的培養(yǎng)目標(biāo)，由各部門(mén)按照“合同范本”組織導(dǎo)師及有關(guān)人員擬定《師徒合同》，審批合格后正式簽訂《師徒合同》。節(jié)點(diǎn)4：制定培訓(xùn)計(jì)劃。按照崗位工作要求和員工發(fā)展需要確定針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)徒弟進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)傳授，達(dá)到培養(yǎng)目標(biāo)，使其能盡快適應(yīng)崗位工作需要。節(jié)點(diǎn)5：開(kāi)展日常培訓(xùn)。師傅按照培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)徒弟實(shí)施在崗培訓(xùn)。包括日常教學(xué)和拓展培訓(xùn)。節(jié)點(diǎn)6：日常監(jiān)督檢查。每季度末向公司“師帶徒”領(lǐng)導(dǎo)小組反饋徒弟學(xué)習(xí)情況和技能水平進(jìn)步情況。節(jié)點(diǎn)7：津貼兌現(xiàn)。對(duì)完成教學(xué)計(jì)劃的帶徒“導(dǎo)師”，由工作辦公室按季度兌現(xiàn)帶徒津貼。節(jié)點(diǎn)8：期滿(mǎn)考核鑒定。師徒合同期滿(mǎn)，由工作辦公室負(fù)責(zé)組織各專(zhuān)業(yè)小組制定考核鑒定方案，并會(huì)同各專(zhuān)業(yè)小組，組織理論考試和現(xiàn)場(chǎng)考核工作。節(jié)點(diǎn)9：考核合格出徒。“出徒”鑒定分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)檔次。對(duì)不合格者，重新簽訂《師徒合同》，最長(zhǎng)延長(zhǎng)一年。節(jié)點(diǎn)10：合同變更和解除。師徒雙方有一方由于崗位調(diào)整等原因無(wú)法履行合同的，需由各專(zhuān)業(yè)“師帶徒”小組向工作辦公室提交解除師徒合同申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后，解除師徒合同，對(duì)考核鑒定合格的，按期出徒，解除師徒合同。節(jié)點(diǎn)11：績(jī)效考核兌現(xiàn)。根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)“導(dǎo)師”進(jìn)行考核兌現(xiàn)，促進(jìn)“師帶徒”工作的持續(xù)和健康開(kāi)展。

（2）確保帶徒效果的控制措施。為保證“師帶徒”工作的順利開(kāi)展和良好的效果，公司加強(qiáng)制度建設(shè)的同時(shí)采取了三方面措施：1）加強(qiáng)日常管理。堅(jiān)持“一份《師徒合同》、一份帶教計(jì)劃、一本學(xué)習(xí)筆記、季度一次檢查、年度一次總結(jié)考核和表彰”的管理模式。2）加強(qiáng)過(guò)程控制。對(duì)各部門(mén)師帶徒工作進(jìn)行階段性檢查，對(duì)工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行集中反饋，加強(qiáng)師、徒在教、學(xué)方面的借鑒和交流，提高“導(dǎo)師”的帶徒質(zhì)量和徒弟的學(xué)習(xí)效果。3）抓好“出徒”鑒定。一是高度重視。為“徒弟”量身定做“鑒定”題目。二是注重實(shí)踐。注重理論聯(lián)系實(shí)踐，組織各專(zhuān)業(yè)編寫(xiě)了鑒定專(zhuān)用試題庫(kù)。三是精選評(píng)委。選擇評(píng)委不僅要重品行，講原則，還要求技術(shù)技能水平高，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富。在評(píng)分方式上靈活采用了評(píng)委集體商定和單獨(dú)評(píng)分的方式保證考核結(jié)果的客觀公正性。四是周密組織。由各專(zhuān)業(yè)組進(jìn)行考核所需設(shè)備、儀器的準(zhǔn)備和布置，采取臨時(shí)通知，即時(shí)考核的方式，真實(shí)檢驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)工作水平。

三、評(píng)估與改進(jìn)

（一）專(zhuān)業(yè)管理的評(píng)估方法

（1）評(píng)估的主要方法、內(nèi)容：對(duì)合同期滿(mǎn)的“徒弟”進(jìn)行“出徒鑒定”，鑒定的主要內(nèi)容是按照合同規(guī)定的“培養(yǎng)目標(biāo)”進(jìn)行理論和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作的考核。

（2）評(píng)估步驟：一是由各部門(mén)提交合同到期師徒的鑒定申請(qǐng)。二是由工作辦公室會(huì)同各專(zhuān)業(yè)小組研究確定各專(zhuān)業(yè)“出徒”方案。三是由各專(zhuān)業(yè)小組根據(jù)方案組織理論試題庫(kù)的編寫(xiě)和現(xiàn)場(chǎng)操作題目的確定，并制定相關(guān)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。四是專(zhuān)業(yè)工作小組組織出徒鑒定人員的理論考試，由工作辦公室會(huì)同各專(zhuān)業(yè)小組組織相關(guān)評(píng)委進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核。五是工作辦公室對(duì)理論和現(xiàn)場(chǎng)考核的成績(jī)進(jìn)行匯總，將綜合考核結(jié)果報(bào)公司“師帶徒”工作領(lǐng)導(dǎo)小組。

（3）衡量標(biāo)準(zhǔn)：綜合考核成績(jī)?cè)?0分及以上且處于本專(zhuān)業(yè)前20%者為優(yōu)秀，80分及以上不含優(yōu)秀者為良好，60分及以上不滿(mǎn)80分者為合格，60分以下者為不合格。

（二）專(zhuān)業(yè)管理存在的問(wèn)題

（1）過(guò)程控制還需加強(qiáng)：部分“導(dǎo)師”片面強(qiáng)調(diào)理論或?qū)嵺`，部分徒弟學(xué)習(xí)主動(dòng)性不強(qiáng)，“優(yōu)秀”出徒率與預(yù)期還有一定差距。

（2）探索科學(xué)的新途徑：個(gè)別專(zhuān)業(yè)由于專(zhuān)業(yè)性太強(qiáng)，存在著“導(dǎo)師”既是帶徒人又是試題庫(kù)編寫(xiě)的參與者，雖然采取了“避嫌”等措施，尚不能達(dá)到理想的效果。

（三）今后改進(jìn)方向

（1）加強(qiáng)信息化建設(shè)。編制“師帶徒”專(zhuān)業(yè)管理軟件，開(kāi)發(fā)由“師徒合同管理、津貼兌現(xiàn)管理、試題庫(kù)管理”三個(gè)模塊組成的專(zhuān)業(yè)信息管理系統(tǒng)。逐步實(shí)現(xiàn)師徒結(jié)對(duì)情況的網(wǎng)絡(luò)審查、師徒合同的網(wǎng)上簽訂、各專(zhuān)業(yè)試題庫(kù)的網(wǎng)上隨機(jī)抽取，提高師帶徒的工作效率和考核鑒定的保密性。

（2）加強(qiáng)師徒雙方的約束。加強(qiáng)日常管理和考核，提高雙方的教、學(xué)主動(dòng)性。探索分階段鑒定的途徑，變一次考核定結(jié)論為多次考核，掌握過(guò)程帶徒效果。

（3）探索科學(xué)評(píng)估新途徑。對(duì)“出徒鑒定”實(shí)行第三方評(píng)估，將“徒弟”工作業(yè)績(jī)和日常工作表現(xiàn)納入“考核鑒定”中，全面反映“徒弟”在職業(yè)道德、社會(huì)公德、技術(shù)技能等方面的綜合情況，切實(shí)檢驗(yàn)帶徒效果，促進(jìn)“師帶徒”工作的健康順利開(kāi)展，打造人才管理和培養(yǎng)的品牌平臺(tái)。

新員工培養(yǎng)范文第4篇

在南極越冬，需要做好充分的越冬能源準(zhǔn)備工作。有一次，美國(guó)南極探險(xiǎn)隊(duì)在做資源準(zhǔn)備工作時(shí)，因?yàn)闇?zhǔn)備不充分，遇到了一個(gè)難題。當(dāng)他們用運(yùn)輸船把汽油送抵南極越冬營(yíng)地碼頭，再用輸油管道將汽油引至越冬營(yíng)地時(shí)，發(fā)現(xiàn)輸油管道長(zhǎng)度不夠，離營(yíng)地還有一段距離，這輸油管道就沒(méi)了。怎么辦？再回美國(guó)運(yùn)些過(guò)來(lái)，一去一回，那冬天都過(guò)去一半了，根本就不可能。尋找代用品，茫茫南極，哪里會(huì)有輸油管道這樣的代用品？探險(xiǎn)隊(duì)員一時(shí)間傻了眼，難道就因?yàn)檫@個(gè)輸油管的缺乏讓越冬計(jì)劃落空？情急之下，探險(xiǎn)隊(duì)長(zhǎng)產(chǎn)生一個(gè)奇妙的想法：利用南極的寒冷氣候來(lái)做一種從未有過(guò)的輸油管道。

南極氣候寒冷，滴水成冰，但如何將凍冰變?yōu)楣艿溃克霓k法是：將帶去許多醫(yī)療用的繃帶，纏在已有的鐵管上，再在纏繞的繃帶上面淋上水，在南極氣候條件下，它很快結(jié)成凍冰。然后從凍冰繃帶里拔出了鐵管，就做成了冰為外表、纏繞繃帶為中空的冰管，把這些冰管一段一段地連接起來(lái)，將汽油引至越冬營(yíng)地，最終利用有限資源實(shí)現(xiàn)了南極越冬計(jì)劃。

他們用創(chuàng)新的思維突破了客觀條件的局限，創(chuàng)造了奇跡。

有了創(chuàng)新的思維，許許多多的偉大發(fā)明才得以誕生。如果這個(gè)世界沒(méi)有創(chuàng)新能力，便不會(huì)有今日人類(lèi)的文明，可能還同原始人一樣過(guò)著鉆木取火的原始生活，如果愛(ài)因斯坦、愛(ài)迪生等人沒(méi)有創(chuàng)新能力，他們何以取得巨大的成就與收獲。如果一個(gè)民族沒(méi)有了創(chuàng)新人才，那么它便是一個(gè)落后的民族；如果一個(gè)企業(yè)不去創(chuàng)新，那就跟不上日益變化的時(shí)代潮流，面臨的將是被市場(chǎng)淘汰。

縱觀美國(guó)制造業(yè)幾十年來(lái)在經(jīng)營(yíng)策略上的變化，我們可以看到中國(guó)企業(yè)發(fā)展的方向。在美國(guó)20世紀(jì)60年代規(guī)模效益第一；70年代是價(jià)格第一；80年代質(zhì)量第一；90年代市場(chǎng)響應(yīng)速度第一；而21世紀(jì)則是技術(shù)創(chuàng)新第一。

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展史實(shí)際上就是一個(gè)由無(wú)數(shù)個(gè)大大小小、連綿不斷的創(chuàng)新構(gòu)成的，任何時(shí)候只要企業(yè)不斷堅(jiān)持創(chuàng)新，那么它就一定會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持旺盛的生命力，反之就會(huì)徘徊不前，有被對(duì)手反超并被擠出市場(chǎng)的可能。

柯達(dá)的衰敗可以說(shuō)是時(shí)代變遷的一個(gè)縮影，也可以說(shuō)是一家企業(yè)戰(zhàn)略失敗的經(jīng)典案例。當(dāng)攝影拍照技術(shù)從“膠卷時(shí)代”大踏步進(jìn)入“數(shù)字時(shí)代”之際，柯達(dá)舍不得放棄傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域的帝王地位，面對(duì)新技術(shù)的出現(xiàn)和應(yīng)用，反應(yīng)遲鈍。其實(shí)，并不是柯達(dá)不具備數(shù)字影像方面的技術(shù)和能力，相反柯達(dá)早在1976年就開(kāi)發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域，其在1991年就有了130萬(wàn)像素的數(shù)字相機(jī)。但是，倚重傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)的柯達(dá)高層不僅沒(méi)有重視數(shù)字技術(shù)，反而把關(guān)注的重點(diǎn)不恰當(dāng)?shù)胤旁诹朔乐鼓z卷銷(xiāo)量受到不利影響上，導(dǎo)致該公司未能大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)。結(jié)果就是舍不得“自殺”，只能“他殺”。2002年柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率只有25%左右，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士膠片已達(dá)到了60%。隨著膠卷的失寵，以及后來(lái)的智能手機(jī)的出現(xiàn)，柯達(dá)走向了末路。

案例中柯達(dá)公司在生產(chǎn)和銷(xiāo)售上都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只是沒(méi)有感受到創(chuàng)新的重要性。經(jīng)驗(yàn)的積累在常規(guī)的工作中能夠幫助人們獲得預(yù)期的效果，但這種思維的定勢(shì)同時(shí)也成為再思考的障礙，很難突破思維、跳出常規(guī)來(lái)重新考慮問(wèn)題。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不能再用單純的成本、質(zhì)量、服務(wù)來(lái)取勝。創(chuàng)新的意義在于，從被動(dòng)的發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、解決需求、適應(yīng)環(huán)境，轉(zhuǎn)化為營(yíng)造環(huán)境、創(chuàng)造需求、滿(mǎn)足市場(chǎng)。

在日常工作中，企業(yè)對(duì)于員工的考核，僅局限于本職能本崗位的完成度、滿(mǎn)意度，這些僅是合格員工的標(biāo)準(zhǔn)，而不是優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)職工都是抱著堅(jiān)守本職工作的態(tài)度，日復(fù)一日重復(fù)前一天的工作，可如今變化的市場(chǎng)環(huán)境，光有踏實(shí)肯干的態(tài)度顯然是不夠的。尤其是知識(shí)型員工，沒(méi)有創(chuàng)新的思維和能力，市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的停滯而停滯，結(jié)果只會(huì)使個(gè)人適應(yīng)能力越來(lái)越差。也有些員工認(rèn)為，創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)的事情，只要做好領(lǐng)導(dǎo)交代下的事情，即使無(wú)功但絕不會(huì)有錯(cuò)，這樣的思維方式將直接影響到企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展。

如今創(chuàng)新二字已被很多企業(yè)奉為至高無(wú)上的生存法則。幾乎所有的企業(yè)都視新產(chǎn)品為生命，視革新為其持續(xù)成長(zhǎng)的方式，員工的創(chuàng)新能力成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素。如何激發(fā)員工的創(chuàng)新力？企業(yè)培養(yǎng)員工創(chuàng)新思維應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：

打破思維障礙。企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)在一定程度上形成自身獨(dú)特的思維方式和思維慣性，對(duì)環(huán)境和企業(yè)自身都會(huì)形成相對(duì)比較固定的看法，這些看法很可能成為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)發(fā)展的阻礙因素。企業(yè)要想在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新必不可少。企業(yè)的任何資源和能力本身并不具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有通過(guò)對(duì)這些資源和能力進(jìn)行新的組合，這些獨(dú)特的組合才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的，才能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)本身要努力形成創(chuàng)新的思維模式、產(chǎn)業(yè)模式，才能讓創(chuàng)新成為每個(gè)員工的思維模式。

企業(yè)創(chuàng)新文化的建設(shè)。員工在企業(yè)中工作和成長(zhǎng)，要讓員工主動(dòng)創(chuàng)新，樂(lè)于創(chuàng)新就要在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種尊重知識(shí)，推崇創(chuàng)新的企業(yè)文化。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)講，可以強(qiáng)調(diào)人才，尤其是創(chuàng)新型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。管理層可以以身作則，不斷學(xué)習(xí)，關(guān)注企業(yè)所在領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)步，鼓勵(lì)員工共同學(xué)習(xí)，相互交流，打造一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。另外，管理者還應(yīng)該著眼于企業(yè)人際環(huán)境的優(yōu)化。因?yàn)橹挥性谳p松愉悅的工作環(huán)境中，員工才有更多的時(shí)間和情緒去鉆研業(yè)務(wù)，才有更大的勇氣去探尋知識(shí)。

新員工培養(yǎng)范文第5篇

摘 要 隨著我國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略的實(shí)施，現(xiàn)代生產(chǎn)型企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)展、技術(shù)水平和設(shè)備集成化程度不斷提高，組織架構(gòu)日趨扁平化、生產(chǎn)組織方式日趨專(zhuān)業(yè)化、生產(chǎn)管理日趨專(zhuān)業(yè)化，迫切需要穩(wěn)定生產(chǎn)一線，打破技術(shù)、技能界限，引導(dǎo)資源向一線傾斜，培養(yǎng)技術(shù)、技能兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才，即“雙師型”人才。本文探討以“雙師型”人才隊(duì)伍培養(yǎng)為核心的員工職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)，以充分發(fā)揮企業(yè)高層次人才在復(fù)合型人才隊(duì)伍建設(shè)中的引領(lǐng)作用，加快解決企業(yè)設(shè)備更新、技術(shù)升級(jí)、組織扁平化、管理專(zhuān)業(yè)化所帶來(lái)人才瓶頸問(wèn)題。

關(guān)鍵詞 雙師型 職業(yè)發(fā)展通道

一、崗位序列和梯級(jí)設(shè)計(jì)

崗位序列是指工作性質(zhì)相同、職責(zé)相近、知識(shí)技能要求類(lèi)似的崗位組合。崗位序列劃分是公司人力資源分類(lèi)管理的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部崗位序列一般可分為企業(yè)經(jīng)營(yíng)序列、專(zhuān)業(yè)管理序列、工程技術(shù)序列、生產(chǎn)技能序列和其他服務(wù)序列。崗位序列設(shè)計(jì)梯級(jí)既有利于員工明確職業(yè)發(fā)展方向與路徑，又有利于企業(yè)有效區(qū)分員工技術(shù)技能水平，為優(yōu)化員工日常管理、制定員工發(fā)展與激勵(lì)措施提供依據(jù)。企業(yè)一般以員工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能水平、人才當(dāng)量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以職業(yè)生命周期理論為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)崗位序列梯級(jí)數(shù)量。企業(yè)可以針對(duì)不同序列分別采用年薪制、計(jì)件工資制、崗位績(jī)效工資制等差異化的薪酬模式，有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。而員工可以選擇在本崗位序列中縱向由低梯級(jí)向高梯級(jí)發(fā)展，也可以選擇跨崗位序列橫向發(fā)展。從而促使員工根據(jù)個(gè)人特長(zhǎng)與職業(yè)偏好，以企業(yè)導(dǎo)向性要求為前提，開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工自我發(fā)展，動(dòng)態(tài)優(yōu)化人才配置。

二、職業(yè)發(fā)展梯級(jí)評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)

員工職業(yè)發(fā)展體系梯級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以使員工明晰縱向、橫向晉級(jí)條件，以便完善知識(shí)積累、提高生產(chǎn)技能、技術(shù)水平，增加績(jī)效輸入。員工職業(yè)發(fā)展通道梯級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可以從學(xué)歷、工齡、技術(shù)資質(zhì)、技能等級(jí)、績(jī)效結(jié)果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓(xùn)等角度進(jìn)行衡量。其中學(xué)歷、工齡、技術(shù)資質(zhì)、技能等級(jí)要求為必備條件，績(jī)效結(jié)果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓(xùn)等要求是評(píng)價(jià)條件。為了順應(yīng)“雙師型”人才培養(yǎng)需要，梯級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的必備要求中強(qiáng)調(diào)“一專(zhuān)多能”、“一崗多證”等雙師要求，以促進(jìn)公司復(fù)合型人才隊(duì)伍建設(shè)。在設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道梯級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要把復(fù)合型人才培養(yǎng)作為重要引導(dǎo)方向。鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)管理序列、工程技術(shù)序列、生產(chǎn)技能序列員工“一專(zhuān)多能”、“一崗多證”、實(shí)現(xiàn)“雙師”。

三、配套制度設(shè)計(jì)

（一）員工崗位績(jī)效工資制設(shè)計(jì)。員工的職業(yè)發(fā)展離不開(kāi)薪酬激勵(lì)，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的方向是變“一崗一薪”為“一崗多薪”，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)，各崗位序列的梯級(jí)相應(yīng)的也應(yīng)對(duì)“一級(jí)（梯級(jí)）多薪”。根據(jù)崗級(jí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，采用首席員工與首席專(zhuān)家收入基本要與車(chē)間主任相當(dāng)?shù)脑瓌t。

（二）雙師型人才的配套獎(jiǎng)勵(lì)。為促進(jìn)“雙師”型人才的涌現(xiàn)，引導(dǎo)員工走“雙師”發(fā)展道路，企業(yè)在強(qiáng)化激勵(lì)方面的可配套措施包括：建立“雙師”資格和取得第多個(gè)職業(yè)資格證獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。為鼓勵(lì)員工“學(xué)技術(shù)、練技能”，提升職業(yè)技能水平，對(duì)取得符合任職條件要求的“雙師”資格員工可晉級(jí)工資。為提高員工崗位綜合技能，培養(yǎng)一專(zhuān)多能高技能人才，對(duì)取得第多個(gè)職業(yè)資格證書(shū)（與從事專(zhuān)業(yè)工種相近）的員工，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行生產(chǎn)一線“雙師”型首席專(zhuān)家、首席技師津貼制度。通過(guò)完善首席專(zhuān)家、技師評(píng)聘制度，在關(guān)鍵工種設(shè)立“雙師”型首席技師或?qū)＜遥贿x聘為“雙師”型專(zhuān)家的生產(chǎn)一線人員，實(shí)行技術(shù)技能職務(wù)津貼。

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