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企業經營范文第1篇

一、主旨

企業的整個經營活動要以顧客的觀點滿意為指針，要從顧客的角度、用顧客的觀點而非自身的觀點來分析、考慮消費者的需求。其基本觀點和方法是：把顧客需求（包括潛在的需求）作為企業開發產品的源頭，在產品功能價格設定、分銷促銷環節建設、完善售后服務系統等方面，以便利顧客為原則，最大限度地使顧客感到滿意；在產品開發到產品售出乃至實施售后服務的整個過程，企業要及時跟蹤研究顧客購買的滿意度，并依此設立改進目標，調節經營環節；抓住老顧客并通過老顧客為企業傳播良好口碑、擴大顧客隊伍。通過不斷鞏固和提高顧客滿意度，保證企業在激烈的市場競爭中占據有利位置。

如果把CS經營戰略同CI設立相比，可以發現：CS考慮問題的起點是顧客；CI則是企業形象；CS要建立的是企業為顧客服務、使顧客滿意的系統；CI則帶有較濃的推銷色彩。顯然，就經營觀念而言，CS要比CI更深一層、更高一籌。

二、內容

主要有這幾方面：

（1）站在顧客立場上研究和設計產品。預先把顧客的“不滿意”從產品本身（包括設計、制造）和供應過程中盡可能地去除，并順應顧客的需求趨勢，預先在產品上創造顧客的滿意。通過發現顧客的潛在需要并設法用產品去引發這些需要，使顧客感受意想不到的滿意。

（2）不斷完善產品服務系統，最大限度地使顧客感到安心和便利。

（3）十分重視顧客意見，讓用戶參與決策。要把處理好顧客的意見視為對創造顧客滿意度的推動。據美國斯隆管理學院調查，成功的技術革新和民用新產品中，有60~80%來自用戶的建議。

（4）千方百計留住老顧客。給老顧客以優惠是常見的做法，而給老顧客以關懷更能打動他們的心。最好的推銷員是那些從產品和服務中獲得滿意的顧客。據美國房地產行業的調查，一個滿意的顧客會引發8筆潛在的生意，其中至少有一筆會成交；一個不滿意的顧客會影響25個人的購買欲。爭取一位新顧客所發的成本是保住一位老顧客的6倍。

（5）創造廠商與顧客彼此友好和忠誠的界面，使服務手段和過程處處體現出真誠和溫暖。IBM是享譽全球的電腦帝國，這家公司也以忠誠為用戶服務而著稱。

（6）按以顧客為中心的原則建立富有活力的企業組織。首先要對顧客的需求和反映具有快速反應機制，其次，組織氛圍要鼓勵創新。第三，組織內部要保證通暢的雙向溝通。

（7）分級授權。這是及時完成令顧客滿意的服務的重要一環。如果服務工作的執行人員（從一線經理到售貨員）沒有充分的處理決定權，什么問題都要等待上司的指令，那是無法保證顧客滿意的。雖然授權不同于分權，權責不能匹配，但通常受權人在執行過程中會增強責任意識。

三、背景

構成CS經營戰略的主要思想和觀點方法早已有之，一些企業也曾實踐過。但是，作為一種潮流出現于90年代，卻有其深刻的社會經濟背景。

經營與競爭環境的變化是CS經營戰略出現的第一個原因。在買方市場時，企業利潤是由強大的生產力和包括生產率與質量在內的企業競爭力帶來的?，F在，西方絕大多數行業已處于買方市場之中，如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。

質量觀念與服務方式的變化是CS經營戰略出現的第二個原因。傳統的標準認為，凡是符合用戶要求的就是合格產品。在市場激烈競爭條件下，新的質量觀念是：企業的產品質量不僅要符合用戶要求，而且要比競爭對手更好。美國是世界上的汽車生產王國，但是，美國街頭卻到處奔馳著日本汽車。其實，美國生產的汽車質量也是很好的，但日本的汽車更能滿足消費者各方面的期望，相比之下美國的汽車要略遜日本汽車一籌?，F代意義上的企業產品是由核心產品（包括產品的基本功能因素），有形產品（質量、包裝、品牌、特色等組成）和附加產品（提供信貸、交貨及時性、安裝使用方便及售后服務組成）共三大層次構成的?，F代社會中系統的服務正占據越來越重要的地位，而產品的核心部分卻降到次要地位。

企業經營范文第2篇

關鍵詞：發展戰略定位經營物流企業

1我國物流企業現狀分析

1.1我國物流企業現狀

目前，就中國2005年底國家統計局的統計數據顯示，注冊登記的中小型物流企業已達到1.6萬家。不難看出，隨著國民經濟的快速發展，我國的中小型物流企業也順應潮流日益興起。加上國家法規以及地方政府政策的扶持，為物流企業帶來了相當不錯的機遇。然而，中國這個市場雖大，隨著中國加入WTO，也與世界經濟自己接軌。與此同時，國際上諸多物流企業也相繼涌入。與國際物流企業相比，尤其是國際大中型物流企業相比，我國的流企業整體競爭力就顯得相當薄弱：資金匱乏，設備落后，管理不善，信息技術落后，特別是第三方物流操作缺少經驗等等。

1.2制約我國中小型第三方物流企業發展的主要因素

1.2.1物流服務意識淡薄

多數中小型物流企業的一線員工，甚至包括部分領導在內，或多或少地沒能樹立起“物流的本質是服務”的理念，只是單純地把物流工作當成一樁體力勞動。筆者通過實地調查發現，一些中小型物流企業員工對發貨人不理不睬，態度怠慢：送貨司機懶散、遲到、闖紅燈、拉私貨甚至對收貨人惡語相激；部分員工衣冠不整、不愛惜貨物等等，諸如此類的現象屢見不鮮。

1.2.2企業規模較小，服務功能單一

大部分中小物流企業普遍存在規模偏小、運輸網點不多、綜合化程度低、技術服務力量有限的問題。中小型第三方物流企業規模較小制約了其發展：根據規模經濟理論，在一定限度內，隨著企業規模的擴大，其單位經營成本呈下降趨勢。我國中小型第三方物流企業由于缺乏完善的服務功能和運作經驗，大多數企業還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事功能單一的運輸和倉儲，很少能提供物流策劃、組織及深人到企業生產領域進行供應鏈的全過程管理，無法根據客戶的需要，為客戶提供超常規的增值。

1.2.3信息化水平偏低

目前的物流市場尚處于發展初期，企業數量眾多、資源極為分散、市場競爭過度。第三方物流企業為客戶提供服務，不僅需要整合自身資源，還要有效整合同行資源，才能形成完善的價值鏈，進行業務整合。而我國大多數中小型第三方物流企業服務網絡和信息系統不健全，沒有很好的信息化系統作為支持。信息化水平偏低直接制約著中小型第三方物流企業的發展，也影響了這些企業的業務開展。

2中小型物流企業發展戰略

企業的發展戰略決定了企業以何種姿態參與市場競爭，一般說來企業會有三種選擇。一是積極參與到大企業的價值鏈中去，建立長期的戰略合作伙伴關系。二是選擇產業鏈中大型物流企業經營的縫隙，實施高水平、差別化經營，獲取區域的競爭優勢。三是介于兩者中間，形成以中介為核心的中小物流企業集群。有條件的中小物流企業也可借鑒發達國家的經驗，尋找高質量的中介組織，借助中介組織的力量，以其為媒介，由其進行業務開發，組織信息服務，進行物流需求的區域調節和要求調節。然而，中小型物流企業要取得一席之地，不被并購洗牌并取得長足理想的發展。

2.1特定資源戰略

即依托企業所處環境定的資源來從事特定的物流服務。通過對自身的環境中相關資源，比如旅游，礦產，輕重工業與社區商業組織等的調查，尋找相關的機構與組織進行合作，共同開發多功能的一系列服務，幫助對方擴大市場，也為自身贏得利潤，甚至擴大自身業務面。比如，與旅游公司或旅游景點管理部門合作，提供功能優質的旅游服務，與礦產開采機構合作，實現物流的外運需求，增加市場廣度，與家政公司合作，實現一體化便利：代購商品，遞送包裹，垃圾回收處理，物品保管等。

2.2局部市場擴散戰略

中小物流企業可以根據自身所處市場特點，利用靠近市場的優勢，向局部市場提供服務。比如，中小物流企業作為本土企業，對當地顧客群與潛在顧客群以及相關組織與個人消費心理更為了解，與之關系也較為親密，對本地交通路線更為熟悉，從事某些特殊物流服務已久并具有相當的經驗優勢等等。這些優勢都可以構成搶先于競爭對手的保障。但是，我們也要不斷的突破市場格局，不斷改進運營技術和產品及服務質量，不斷的擴大業務面并使自身顧客群成為忠誠的顧客群而僅僅是滿意顧客群，以防范外地企業入侵，從而實現“防患未然，生于憂患”求得發展。

2.3服務經營網絡戰略

服務經營網絡戰略就是鼓勵企業進行橫向縱向整合，結合集團化戰略，努力拓展自己的經營網絡和服務網絡，使物流業涵蓋的領域盡量擴大，使物流服務延伸到社會生活的各個方面。服務經營網絡戰略是一種市場競爭戰略，一旦企業占領了某一市場，該企業就具有了在這一領域的競爭優勢：同樣一旦某一城市物流業的服務網絡和經營網絡覆蓋了本地區，那該城市的物流企業就具有了較其它相臨城市更大競爭優勢。因此，服務經營網絡戰略是構筑物流樞紐城市的關鍵問題之一。

3物流企業發展戰略定位

3.1物流企業發展戰略定位

定位戰略一般可以歸為經營策略，考慮到物流企業在建立初期最重要的問題就是定位，而且定位是保證企業能夠進一步發展的前提與關鍵所在。因此，把定位策略單獨進行詳細分析。對于物流企業來說，在經營初期首先面對的就是如何在眾多的物流服務隊伍中體現自己的特色，找到市場中一塊還不是競爭十分激烈或競爭不足的區域。當能，最好能找到市場細分的空白區域。定位策略就是提供一些手段幫助企業進行適合自己的定位。定位之前首先要對物流服務市場有一些清晰的認識，并對自己企業的實際情況進行準確的描述。具體的操作步驟主要有：

3.1.1認識當前自己服務的市場情況

1）考慮到實際情況，企業不必自己進行全國物流服務市場情況的分析，也沒有能力做到這一點。對于全國物流市場情況的把握可以通過獲取一些行業組織或科研單位進行的調研報告，比如中國物流采購聯合會每年的中國物流發展報告及中國物流年鑒、中國倉儲協會每年的中國物流市場供需情況調研報告以及目前相關的物流行業實務雜志與報刊（物流技術與應用、物流、環球供應鏈、中國儲運、物流時代、現代物流報、國際商報等）。這些資料對于了解我國物流宏觀發展情況均有一定的作用。另外，如果需要了解物流政策與行業組織方面的信息，建議企業可以多關注商務部、國家發展與改革委員會、中國物流與采購聯合會的網站，這些網站會及時的物流行業的相關政策、數據及概略的調研報告等。

2）對于企業所在地區的物流市場情況是企業必須要親自著手并需重點了解的，主要有三個途徑

（1）明確自己所在地區的物流主管部門，定時關注其的相關政策與法律、法規

（2）加入所在地區的物流行業組織，參與會員活動，從而及時獲取其它物流企業的相關經營情況

（3）定期派信息調查員對所在地區的貨運市場、倉儲集中區、商貿市場以及其它物流基礎設施進行信息采集，作到心中有數

（4）通過以上三個途徑，基本上可以對企業自身所在地區的物流市場情況有一個較為清晰的認識。

3.2物流企業發展的經營策略定位

對于中小型物流企業的經營，定位是經營的前提條件，沒有一個好的市場定位，其具體的經營工作就不能有效開展。定位決定企業的經營策略的制定，合理的定位體現成本領先、標新立異或者目標集聚。經營策略的最終目的就是實現競爭優勢。

3.2.1目標集聚

主要是指找準某一細分市場，并量體裁衣的為其服務，形成自己的競爭優勢。對于中小型物流企業來說，要實現目標集聚就是要為客戶提供獨一無二的服務或者在提供相同物流服務項目時能夠比其它公司更加高效、專業化或低成本。目標集聚是建立在準確定位基礎上的，主要體現形成有成本積聚與歧異集聚，即在某一細分市場上做到成本領先或者標新立異。對于中小型物流企業來說主要可以通過以下手段來實現此戰略。

3.2.2標新立異

通俗說來就是做到在某一方面獨樹一幟，以此獲取溢價的服務價格。這種戰略在制造業中廣泛采用，并使很多中小企業快速成長，常用的手段有專利、技術、服務、質量等。對于中小型物流企業來說，技術以及專利均無法占據優勢，只能采取服務以及質量等達到標新立異。主要手段有以獨一無二的物流服務區域或覆蓋范圍、高訂單滿足率、快速的倉儲周轉率的軟性手段以及獨一無二的物流裝備、物流線路、物流設施等硬性手段。

4結論與展望

4.1結論

通過施行以上戰略，并有政府政策的扶持，物流企業會在規模上得到擴大，在業務范圍上得到擴展，在服務質量上得到提升，在技術含量上得到提高，在人才結構上得到優化，提高了物流企業的物流服務能力，有助于緩解我國物流服務的需求壓力。當然，戰略的施行是指明發展的方向，不能指望近期會收到立桿見影的效果，要配合我國經濟政治體制改革，采取相應的措施，逐步實現各項戰略的戰略目標。

4.2展望

中國經濟今后要向工業化、城鎮化、商場化和國際化發展，帶來了中小型物流企業發展的新機遇，尤其是第三方物流企業將大有可為。推動物流市場主體加強合作，建立戰略聯盟，是經濟發展進入供應鏈競爭時代的必然要求。中國物流行業的合作化、規?；?，不僅要求工商企業完善企業內部物流管理，有效分離企業內部的物流業務，提供物流市場充足的物流需求，而且要求物流企業為滿足社會多樣化物流需求而提供社會化、專業化、高效化的物流服務。才能發揮現代物流服務的作用，增強企業的國際競爭力。

參考文獻

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企業經營范文第3篇

作者：寇志新

客觀反映了經濟關系狀況的完整的物權制度，應包括自物權的所有權和他物權的用益權、擔保物權以及對占有事實規定的占有制度。所有權和用益權制度，是用益物權民事法律關系的主要法律依據。社會主義各國民法的發展過程表明，它們在最初，幾乎都有過他物權規定，包括用益物權的規定。民主德國現行民法典中，至今還保留著地產和建筑物所有權與用益權的專編。我國后，在確認私人土地房屋所有權的同時，也曾相應認可過典權、地上權和地役權等用益物權，進而還確認了抵押權和留置權等擔保物權。但后來社會主義各國，除少數，如民主德國在狹小的范圍內保留與傳統他物權有不小差異的用益權章節外，大多認為社會主義公有制條件下，只需所有權而無需他物權，將他們民法中物權的規定改為只規定所有權，或者把某些物權如抵押權改作債的擔保的規定。后來，隨著社會主義商品經濟發展的需要，社會主會各國相繼進行的經濟體制改革，促使社會主義公有制經濟內部的體制，發生了重大變化。于是社會主義各國的立法，也隨之有了新的進展，為客觀反映社會主義社會中全民、集體、個人相互之間的財產用益關系，又開始出現了自物權、他物權的規定。這些規定，對這些國家的經濟改章和經濟發展發揮了重要作用。在我國，隨著經濟體制改革的深入發展，為了滿足社會主義商品經濟發展的需妻，大膽沖破“左”的思想束縛，首先在農村進行了經濟體制改革，全面推行了聯產承包制，激發了農民的巨大積極性，農業經濟獲得空前發展。接著又邁開了以城市經濟改革為重點加快整個經濟體制改革的步伐，決定把增強企業活力，特別是增強全民所有制企業的活力，作為中心環節，提出了國家財產所有權和財產經營權二權適當分離說。決定將國家機構直接經營管理企業的體制，改為國家授權企業，由企業自主經營的體制，即改為使企業成為具有一定的權利義務，相對獨立的經濟實體，逐漸能作為真正的民事主體法人，對國家財產享有獨立的經營管理權，自主經營，自負盈虧，獨立承擔民事責任的體制。在實踐中開始實行國有企業根據國家的授權經營管理國家財產的“授權企業經營制”;實行小型國有企業租賃給集體或個人經營的“經營租賃制”。隨著改革的發展，集體所有的企業亦開始仿效，實行“承包經營制、租賃制”。目前，“股份制”也在社會主義公有制經濟中試行。這些具體制度，都正在取得良好的效益。今年施行的我國《民法通則》，雖然沒有直接使用“物權”、“他物權”、“用益權”等，但它根據我國實際經濟生活的需要，分別于第五章民事權利中的第一節，財產所有權和與財產所有權有關的財產權，以及第二節債權的條款中，明確地采用“由……使用”、“由•一經營、管理”、“承包經營權”、“采礦權”、以及“保證”、“抵押”、“定金”、“留置，，等規定，確認了用益物權和擔保物權。并在第五條的規定中明確指出:公民、法人的合法民事權益受法律保護，任何組織和個人不得侵犯。這就為我國所有權和其他物權，包括經營權，提供了基本的法律依據。這一切表明，他物權，尤其其中的用益物權，又在我國正常發揮了作用，并且正式在法律上有了幾乎全面的規定。

當然，如果從完備的物權制度觀點來衡量，現有的規定還沒有達到針對不同的物權，制定具體規范的成熟程度。由此可見，經營權的用益物權制度，是發展商品經濟不可缺少的手段，當然亦是社會主義商品經濟條件下不可缺少的手段。在我國，物權制度、經營權制度已經開始提出和建立，并有待于完著。三所有權和經營權的關系問題，普遍存在于各種非所有人經營所有人財產的關系上。我國經濟體制改革中不少方面，如國有土地、森林、山嶺、草原、灘涂、水面的使用、收益，集體土地、農副業的承包經營，企業的租賃;國家授權國有企業對國家財產的經營，都涉及所有權和經營權的關系問題。最后一種屬國家所有權內部權能適當分離問題，即自物權內部行使所有權民事法律關系問題。前面幾種屬獨立的所有權和獨立的經營權相互聯系的完善的二權分離問題，即他物權的用益物權民事法律關系問題。隨著我國經濟體制改革的發展，將會有更多的方面涉及這一問題，在經營全民財產問題上，最后一種并將逐漸發展為前面的一種。我國當前討論的“二權分離”問題，僅著重于國家所有權與國有企業經營權能適當分離問題。這種“適當分離”制，立足于國家與國有企業的內部關系上，國有企業有雙重地位，作為經濟組織，它是國家下屬的經營財產的機構，作為國家財產，它是國家所有權的客體，它實質上還不能是獨立于國家的財產主體，而是一個待定的民事財產主體，或者說是一個有待于發展為獨立于國家并享有財產所有權的民事財產主體。所以，現階段國家和國有企業之間的關系，形式上是相對分立的主體的關系，而實質上是個所有人(國家)自身的內部結構關系。這種關系，是國家授權白己的財產經營機構，令它運用國家財產從事某類經營的模式。這種模式實行:國家決策、交企業照辦的經營方法。為了調動下屬企業及其職工的積極性和限定國家對企業的責任，取得高水平的經濟效益，這個模式以上繳利潤或賦稅向國家履行交付義務，以各種提留鼓勵企業發展生產和經營，改善職工工資和福利，以國家授權經營的財產，保證企業承擔責任。所以，“適當分離”說到底，不是獨立的所有權與獨立的經營權之間的關系，還不是兩個各擁有自己財產所有權的平等主體之間的關系，而是國家作為財產的所有人經營國有財產時的內部管理結構關系。這里的國有企業享有的經營權，實質上只是國家所有權的權能之一。它對經營的財產沒有所有權，對經營獲得的收益財產也沒有所有權;就是對于向國家完成交付義務后的剩余收益財產，也仍沒有所有權。這些財產的所有權統屬國家。企業在完成交付義務后，對剩余收益財產的分配、占有、使用、收益和處分，并不象完善的“二權分離”中他物權的經營權人一樣，以所有人身分行使所有權。而只是根據國家的意圖辦事。即使有某些自主活動，也是根據國家的允許而為。一句話，國有企業不過是作為所有人國家的經營機構行使國家授予的經營權能罷了。這種“適當分離”中的經營權能，不是獨立的經營權，當然不可能獨立自主于國家的所有權，還沒有達到自物權和他物權意義上，所有權與經營權關系上完善的“二權分離”制的完全獨立于所有權的經營權。由此可見，我國的所有權與經營權“二權分離”間題，有兩個層次。第一層次是國家所有權內部的“權和權能適當分離”。第二層次是自物權(所有權)和他物權(經營權)兩個獨立的民事權利的完善的“二權分離”。第一層次的“分離”，是初級形式的、不完善的“分離”。第二層次的“分離”，才是高級形式的完善的“分離”。四“權和權能適當分離”，是為克服原經濟體制的弊端，尋求更好的模式而提出來的。它較之過去的模式確實前進了一步。使企業開始獲得了比已往較好的活力，對國有經濟的自覺發展起到了初步的良好作用。作為一種所有人自己經營管理自己財產的方法，如果能夠科學的發展并建立一套十分完滿的制度，并且運用準確，行之有效的話，當然是能夠相對地發揮預期作用的。但是，國家在作為行政權力主體的同時，除進行行政管理以及不得不以國家權力主體身份，從事非營利性國防設施生產活動和經濟杠桿性生產活動與金融活動外，又兼任經營全民財產的民事實務，終非良策，即使實行以“權和權能適當分離”也不是最佳良策。社會實踐證明，一個國家，尤其一個大國，以行政權力主體直接或間接從事國有全民財產的民事經營，雖然也有不少的優越之處，甚至在一定條件(如國家壟斷)下具有重大的決定意久，但總是有很大難度并存在著各種弊端。資本主義國家的紐驗，對此已有所證明。英國不久前，為解決國有企業經營上的問題，由其女王宣布把某些國有企業讓與私人經營的事例，就是一個佐證。社會主義諸國的經驗，也能證明這里間題確實不少、不小。因而先后都進行了改革。

究其原因，這是因為，國家既要首先進行行政管理和國民經濟管理，又要同時對自己所有的財產經營管理，獲取收益;既要首先做行政權力主體，又得同時兼任民事權利主體，既要基于國家權威，運用行政命令手段，又要基于民法原則，運用民事權利和等價經濟補償手段，既處于統轄的地位，又處于與其他民事主體平等的地位。這不僅使國家負擔極重，地位不協調，而且使國家常常忘記分清自己是處在哪種性質的社會關系之中;常常不分自己是行使所有權管理國有財產的民事主體身份，還是行使國家行政管理的行政主體身份;常常會以行政管理，國民經濟管理的行政手段，不按經濟規律辦事，混淆調整民事經濟關系的民事手段;常常會在法律調整中混淆不同法律部門，劃不清民法與經濟法、行政法的界限，政企不分、難分，以行政法、經濟法代替民法，甚至導致某種失誤。再加上歷史原因、生產結構、技術條件、市場機制、制度不健全、工作人員業務素質和品德素質上的因素，以及各種關系網絡的作用，尤其是行政權力上的交錯牽制，甚至越位干預和越權妨害，就使得“適當分離”的模式終歸難于如愿運轉，弊端難于防范，企業積極性難于調動。不得已時，仍會導致單純使用行政手段，甚或以“抓”革命“促”生產。值得指出的是，國家的雙重實務，幾分散了作為權力主體的國家，運用國家行政權力統轄全國進行行政管理和統劃國民經濟運轉進行經濟行政管理與經濟協調的精力，影響這些工作的深入和研究，使之難以得到最佳的行政效力、經濟效益和社會效益。同時國家機構中，行政的、經濟的機構彼此交錯，經濟機構附屬于行政機構，常常導致行政關系牽制經濟關系難以遵循經濟規律運動，而以行政規律運轉。經濟權利從屬于行政權力，常常導致應該適用民法的民事權利從屬行玫規定，難按民法辦事，使民事權益難于得到保障。尤其使人煩惱的是，機構相互重疊而總嫌不足，人員充塞職務兼重，而合格高水平的科技人員、經濟專業管理人員和經濟司法人員缺乏，經濟、科技、經濟法律專業教育不配套;行政機構不斷擴大和增設，行政指令時時有，而經濟管理機構卻很不夠，經濟立法，尤其民事立法及其司法則遠不配套;雖然不斷提出精減機構和裁減人員，實際上卻又不斷增設新的機構和增添新的人員;雖然不斷強調增產節約，然而浪費常常驚人。這一切使國家財政開支的增大難于和經濟效益的提高協調。不僅如此，而且投資饑俄癥、基建投資膨脹癥、經濟流通渠道不暢癥、短缺經濟癥以及經濟效益不理想和不正之風的弊端，都不易根治。正是由于這些原因，社會主義國家的經濟體制，曾缺乏應有的活力，一社會主義制度的優越性未能全面發揮出來。社會主義國家的歷史和現實都可以證明這一點。要借鑒資本主義國家的某些先進有用的方法，制定一系列改革措施?！皺嗪蜋嗄苓m當分離”就屬其中之一。“權和權能適當分離”的模式實施以來，雖然已發揮了顯著的作用，但還沒有能夠達到預期的目的，還沒有把經營人的積極性、主動性、創造性充分調動起來。因而還必須進一步探索“適當分離”的改善，并逐步向“二權分離”的高級形式發展。

企業經營范文第4篇

1．企業經營戰略的概念

經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。

2．企業經營戰略的特征

根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經營戰略最根本的特征，它是指經營戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關系到企業的興衰存亡。

(2)系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。

(3)長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

(4)風險性。任何經營戰略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。

(5)抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優勢。

另外，隨著經濟的不斷發展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。

二、建筑業企業戰略

管理的要素

企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。

這8方面的要素提供戰略管理的整體信息與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。

(1)企業任務

企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建筑業企業的任務是生產建筑產品。企業的任務是戰略管理的起點。

(2)外部環境

外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括宏觀環境和微觀環境。

(3)內部分析

內部分析是通過回溯企業發展的歷史進程，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。

(4)戰略制訂

戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。

(5)戰略選擇

即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。

(6)階段目標、行動計劃、職能戰略和政策

企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結構、組織領導和組織文化

組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關系。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。

(8)戰略實施的評價與控制

在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個循環過程。在執行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業企業

經營發展戰略

建筑業企業的發展戰略包括建筑業企業成長戰略、建筑業企業創新戰略、建筑業企業技術發展戰略、建筑業企業人才開發戰略、建筑業企業經營發展戰略、建筑業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建筑業企業的經營發展戰略。

1．建筑業企業競爭發展戰略

競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

(1)成本領先戰略

成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰略

差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

(3)集中戰略

集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。

2.建筑業企業穩定型戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。

應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。

3．建筑業企業緊縮型戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。轉貼于

(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。

(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

(3)清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

四、建筑業企業核心競爭力

不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。

業主在簽訂一項新的建設工程合同時，無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。

2．項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。

施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。

對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。

在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。

3．服務創新能力

服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。

企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。

企業經營范文第5篇

【關鍵詞】：建筑業；企業；經營戰略

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

隨著經濟全球化發展，建筑企業的發展環境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業的競爭條件出現了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業自身的競爭優勢，既建立本企業的經營發展戰略。建筑企業的發展戰略包含建筑企業的成長、創新、技術發展、人才開發、經營發展、工程質量、企業形象、企業文化等戰略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業企業經營戰略。

.一、企業經營戰略的涵義

經營戰略即企業為了適宜今后環境的改變，謀求長期穩定發展而架構的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經營戰略即企業的最高管理層為了讓企業在今后劇烈競爭的環境中得到持續發展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環境的改變趨勢與企業本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業經營理念的集中反映，其本質即達到外部環境和企業實力以及戰略目標的動態平衡。

二、建筑業企業的經營戰略分析

建筑企業若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業經營戰略。通常建筑業企業的經營戰略可歸納為如下三種類型：

（一）競爭型

建筑企業競爭發展戰略即面對市場競爭的加劇，企業所實施的直接應對競爭對手挑戰，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續發展的一項戰略。通常企業競爭發展戰略有如下三種方式：

1.成本領先式

成本領先戰略即用很低的生產經營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業構建低成本優勢，進而尋求成本領先位置，應對企業面臨的各項競爭力量。

2.差異化式

所謂差異化戰略，即用建筑經營的特征特點取勝。也就是企業借助特色化經營讓企業的產品抑或服務構成行業之中最佳的品質，進而保障需求者愿意接受的特色產品抑或服務，給企業在行業之中構建起一個獨特的市場地位，切實保護企業不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業生產經營處在主導地位。

3.集中式

集中戰略是指企業借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構建防范威脅的系統。針對相對實力略弱的企業來講，愈加適合實施此發展戰略。

（二）穩定型

企業穩定型戰略也叫防御型戰略抑或維持型戰略，它的特點及企業適應于現有的經濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰略的風險不大。

（三）緊縮型

企業緊縮型戰略還叫退卻戰略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩過渡危機，伺機實施其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略能夠劃分為如下三種方式：

1.轉變式

即企業盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經營管理所采取的一項企業發展戰略。

2.撤退式

此種戰略可以保存企業實力，伺機則能發動進攻。確立撤退戰略的主要方法包括如下兩方面：

――出賣一些資產，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；

――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業經營資源集中至企業主導項目與核心市場方面。

撤退戰略包含放棄與分離兩方面戰略。一旦企業遭遇較大困難，預計很難以借助轉換戰略扭轉格局抑或實施轉換戰略遭遇失敗，企業要選擇放棄戰略。

3.清理式

也叫清算戰略，也就是企業因無力清償債務，借助出售抑或轉讓企業的所有資產，用來償清債務抑或終止所有經營業務，進而宣告企業業務終止的企業發展戰略。清算戰略可劃分自動與強制清算兩類戰略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰略可謂全部戰略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業發展戰略失敗時實施的一項戰略，在喪失恢復正常經營的希望時，企業選擇早期清理相較選擇被迫破產要好得多。

三、促進建筑業企業經營戰略可持續發展

從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環保、節能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關鍵在于可持續發展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業企業的發展局面?？墒牵鯓硬粩喟丫G色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現階段綠色建筑推廣工作的關鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發展低碳綠色經濟、達到節能減排發展目標有著重要意義，[3]從產業發展戰略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發展也具備非常關鍵的現實意義，具體可概括為如下四點：

1.其是社會對今后建筑發展戰略方向之需求。

2.綠色建筑的發展能夠促進相關技術和產品以及相關產業快速發展戰略。

3.其是建筑行業將來參與國際競爭發展戰略之需要。

4.其代表了建筑品質之綜合發展戰略提高。

結語

總之，發展戰略可謂企業持續發展之動力源泉，經營開發工作屬于企業各項工作之龍頭，不僅是企業綜合管理能力的反映，而且亦是聯系面廣泛的一項系統工程。建筑企業經營工作者一定要從企業經營戰略理念的高度出發，將經營工作當成戰略性的一項關鍵任務來抓，促進建筑業企業經營工作不斷取得新進展。

【參考文獻】：

[1]周海鴻.淺談建筑企業經營戰略[J].中小企業管理與科技:上旬刊,2011(01).