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企業(yè)工程項目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：石油；工程項目；管理策略

我國在快速發(fā)展進(jìn)步的過程中能源的消耗也隨之增加，世界各國的發(fā)展與能源息息相關(guān)，能源從勘探、開采、煉化、輸送、銷售每個環(huán)節(jié)都有其特殊性，而只有銷售企業(yè)是直接面向社會、面向客戶，所以說石油銷售企業(yè)工程項目管理既有傳統(tǒng)石油工程項目的專業(yè)性，又有銷售企業(yè)石油工程項目的營銷性，更有服務(wù)性企業(yè)的靈活性，所以說銷售企業(yè)的石油工程項目管理是一項重大挑戰(zhàn)，必須通過有效的工程項目管理來提高工程項目本身管理質(zhì)量，強化工程項目安全管理，確保工程項目管理的前瞻性。應(yīng)該提高對于石油工程項目管理工作的重視，憑借先進(jìn)的管理措施對石油工程項目各個環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范性約束，加強成本控制，提高石油質(zhì)量，全面保障石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

1石油工程項目管理的特點

1.1投資成本較高石油工程項目管理由于涉及許多大型機(jī)械設(shè)備和高水平、專業(yè)化的人力資源，進(jìn)而導(dǎo)致石油工程項目往往需要投入大量資金，對于石油工程項目管理工作而言，巨額資金投入也將意味著能夠獲得的成本工作控制空間也較大，可以通過有效的管理控制幫助石油工程項目既可以保障項目管理質(zhì)量，也能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約成本的目標(biāo)。

1.2技術(shù)更新較快

石油作為世界級重要能源，一直以來都是我國重要戰(zhàn)略性物資，所以石油工程項目相關(guān)的研究工作一直以來也是我國科研人員重點探索研究的方向。在滿足國家戰(zhàn)略發(fā)展訴求之下，與石油工程項目相關(guān)的各項技術(shù)設(shè)備、材料等都呈現(xiàn)出快速發(fā)展進(jìn)步的趨勢，各類新的產(chǎn)品和新的技術(shù)不斷更新，層出不窮，進(jìn)而也會導(dǎo)致石油工程項目管理工作會面臨更大的難度。

1.3專業(yè)程度較強

石油工程項目作為大型工程項目往往需要多個專業(yè)團(tuán)隊，同時參與才能夠確保工程開展順利，而且工作人員密度大、施工專業(yè)性強，各類器械設(shè)備和技術(shù)手段都需要參與其中，這樣就會導(dǎo)致石油工程管理工作在實現(xiàn)全面性、細(xì)致化和精準(zhǔn)性要求上很難得到有效保障。必須通過有效的石油工程項目管理工作才能夠確保工程相關(guān)各項工作內(nèi)容都能夠得到順利進(jìn)行，也能夠進(jìn)一步促進(jìn)我國石油行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。所以提升石油項目工程管理不僅會關(guān)系到石油工程的經(jīng)濟(jì)效益，更會關(guān)系到石油事業(yè)的發(fā)展，直接影響到石油相關(guān)的各項社會效益。

2石油工程項目管理的問題分析

通過對石油工程項目進(jìn)行科學(xué)先進(jìn)的管理，全面提高項目管理成績是行業(yè)內(nèi)必須關(guān)注的問題，對目前工作中所存在的不足進(jìn)行深入分析，才能使管理更有針對性，發(fā)揮出更大的價值。

2.1銷售企業(yè)工程項目工期與生產(chǎn)經(jīng)營沖突

在一些石油企業(yè)內(nèi)，許多管理層為了應(yīng)對市場競爭，在項目投入上更加關(guān)注眼前利益，希望能夠盡快投入使用，進(jìn)而出現(xiàn)養(yǎng)護(hù)時間不足，驗收后問題未及時完成整改就投入使用的情況，而且這一問題也容易帶來后期整改責(zé)任不清或久拖不整改的后果，為油庫或是加油站后期經(jīng)營帶來巨大的安全隱患的同時也極大地影響了銷售企業(yè)工程項目管理的順利開展。

2.2銷售企業(yè)工程項目管理人員專業(yè)能力不足

一些銷售企業(yè)工程項目內(nèi)也存在著項目管理人缺乏專業(yè)培訓(xùn)教育，沒有高水準(zhǔn)的、系統(tǒng)性的職業(yè)能力，進(jìn)而導(dǎo)致對項目進(jìn)行現(xiàn)場管理時會出現(xiàn)在安全、質(zhì)量、工期等領(lǐng)域內(nèi)不同層次的控制力不符合要求的情況。

2.3銷售企業(yè)工程項目點多面廣，管理人員精力有限

對于石油銷售企業(yè)而言，市場會面臨同時施工項目多，但是管理人員數(shù)量有限而帶來的矛盾問題。管理人員往往需要身兼數(shù)職，同時承擔(dān)多項工作任務(wù)，精力被極大地分散，進(jìn)而導(dǎo)致工作質(zhì)量受到影響。與此同時，社會持續(xù)發(fā)展進(jìn)步，帶來銷售企業(yè)工程項目工藝更新迭代較快，設(shè)計時僅能滿足當(dāng)前規(guī)范要求，而在前瞻性方面卻存在欠缺。

2.4銷售企業(yè)工程項目施工隊伍人員資質(zhì)能力欠缺

銷售企業(yè)工程項目內(nèi)也普遍存在施工隊伍人員資質(zhì)能力參差不齊的情況。從業(yè)人員缺乏職業(yè)能力培訓(xùn)，未經(jīng)過資格認(rèn)證的情況屢見不鮮，在很大程度上影響了項目施工的安全可靠。另外，一些石油工程項目施工隊伍人員也缺乏積極主動學(xué)習(xí)的意識，不能主動對工作理念和方式方法進(jìn)行革新，思想觀念落后，導(dǎo)致現(xiàn)代化的管理標(biāo)準(zhǔn)難以得到有效落實，對管理效率帶來了抑制性影響。

3加強石油工程項目管理的策略

石油工程項目管理工作對于提高石油項目的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益以及保障工程項目質(zhì)量有著十分重要的意義。要求管理人員必須提高對于項目管理工作的重視，結(jié)合目前工作中所存在的不足，采取有針對性的解決對策才能夠全面提高石油工程項目管理工作的水平和能力。

3.1加強項目建設(shè)的進(jìn)度管理，合理調(diào)整工作側(cè)重點

石油工程項目管理工作中首要工作任務(wù)便是加強項目建設(shè)的進(jìn)度管理，項目進(jìn)度完成情況將直接影響到項目投資的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)成本，而且也會直接關(guān)系到項目管理人員的工作側(cè)重點，管理人員為了更好地應(yīng)對多項目任務(wù)帶來的壓力，可以從進(jìn)度管理上入手，加強進(jìn)度控制，調(diào)整工作重點，提高工作效率。需要全方位、準(zhǔn)確預(yù)測工程項目在建設(shè)過程中可能遇到的各類影響性因素，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計出具有合理性、先進(jìn)性、科學(xué)性的對策，以提前應(yīng)對的方式提高項目管理效率，幫助管理人員更好地應(yīng)對不同項目所需要的不同任務(wù)要求。項目管理人員、建設(shè)人員、行政人員甚至是財務(wù)人員都應(yīng)該保持密切溝通聯(lián)系，要將石油工程項目管理工作形成體系化建設(shè)，確保各個部門之間的聯(lián)動性，利用協(xié)力配合的方式，減輕管理人員的工作壓力，使每項工程任務(wù)都能夠保質(zhì)保量、準(zhǔn)時完成。

3.2建立先進(jìn)科學(xué)的管理體系，解決項目工期與生產(chǎn)經(jīng)營的沖突

開展一切工作都離不開制度保障，對于石油工程項目管理工作更是如此。為了提高管理工作水平，解決項目工期與生產(chǎn)經(jīng)營的沖突，必須建立起完整、先進(jìn)、科學(xué)的管理制度，使每項工作都能夠按照制度指引得到準(zhǔn)確落實。制度會成為管理工作的重要基石，確保管理工作可以穩(wěn)步開展。隨著石油工程項目不斷發(fā)展，傳統(tǒng)管理制度已經(jīng)無法適應(yīng)全新的市場環(huán)境所帶來的新變化，這就意味著石油工程項目管理制度的完善已經(jīng)迫在眉睫。管理人員需要從培訓(xùn)制度上、崗位責(zé)任制上、薪酬獎勵上、管理層責(zé)任制等諸多方面進(jìn)行著手，加強石油工程項目相關(guān)各項制度的完善性，淘汰落后制度，劃分責(zé)任內(nèi)容，提高責(zé)任意識，使制度發(fā)揮出嚴(yán)格規(guī)范工作行為的作用，提高項目工程管理質(zhì)量。

3.3積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，提高管理人員、施工人員職業(yè)能力

世界各地對于石油工程項目管理工作都有著各自的經(jīng)驗，這其中不乏能夠適用于我國發(fā)展建設(shè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，通過積極學(xué)習(xí)各方經(jīng)驗，會使相關(guān)工作人員主動對比自身的不足，進(jìn)而提高責(zé)任意識和拼搏意識。學(xué)習(xí)經(jīng)驗的過程中，重點應(yīng)該學(xué)習(xí)工程項目管理過程中如何采取靈活的控制手段和運作方法來強化對于工作人員的職業(yè)能力要求，使每名管理者、施工建設(shè)者都能夠在嚴(yán)格管理約束中主動提高技術(shù)能力，拓寬職業(yè)視野，加強職業(yè)規(guī)劃。石油工程管理過程中，需要加強優(yōu)秀經(jīng)驗的普及，可以利用培訓(xùn)制度、考核制度、評審制度等，使全體工作人員都能夠在先進(jìn)經(jīng)驗指導(dǎo)下主動學(xué)習(xí)，努力提高自我，完成資格認(rèn)證，從而確保項目管理工作更加規(guī)范可靠。

4結(jié)束語

企業(yè)工程項目管理范文第2篇

對于施工項目而言，項目管理的目標(biāo)即與施工項目的目標(biāo)是完全一致的。從這一角度上來說，建筑施工企業(yè)項目管理過程中的最主要內(nèi)容基本可以歸納為以下幾個方面:(1)進(jìn)度控制工作;(2)質(zhì)量控制工作;(3)成本控制工作;(4)合同管理工作;(5)安全管理工作;(6)組織協(xié)調(diào)工作。上述幾方面工作內(nèi)容在目標(biāo)設(shè)置方面均存在一定的差異性。全面性工程目標(biāo)的核心在于，做好對上述各項工作內(nèi)容之間的相互配合與協(xié)調(diào)，同時保障各工種之間能夠?qū)崿F(xiàn)緊密的銜接。

二、施工企業(yè)工程項目成本控制方法分析

1.對預(yù)算成本進(jìn)行合理分解

在施工企業(yè)工程項目中變之后，需要以通過審定之后的施工圖預(yù)算作為基礎(chǔ)，確定整個項目施工的預(yù)算成本。在預(yù)算成本的確定當(dāng)中，需要以項目施工圖中所列舉的預(yù)算價值為基礎(chǔ)，結(jié)合成本項目的核算內(nèi)容，對各項成本要素進(jìn)行綜合分析與歸納。在此過程當(dāng)中，直接成本的計算方式需要按照定額、分部工程量、以及分項工程量方面獲取，而其它直接費用以及間接成本費用的計算方式則需要按照項目施工類別、費用計取基礎(chǔ)所獲取。同時，還需要注意的一點是:對于諸如利潤、稅金等一類具有專門性用途的費用而言，將其剔除在預(yù)算成本范圍之外。但，基于對對比計算方便性的考量，通常將其作為預(yù)算成本中的獨立費用考量。

2.對計劃成本進(jìn)行合理確定

在施工期工程項目計劃成本的確定中，需要從預(yù)算成本、以及可能支出這兩個方面入手進(jìn)行考量。結(jié)合實踐工作經(jīng)驗來看，在以預(yù)算成本方式確定計劃成本的過程當(dāng)中，首先需要衡量稅金、其它費用、以及利潤開支是否能夠足額繳納。同時，需要將這部分費用與施工項目應(yīng)當(dāng)向稅務(wù)局、企業(yè)以及相關(guān)部門所繳納的費用進(jìn)行綜合對比，若存在超出部分，則需要將其作為暫實現(xiàn)收入加以確定。若存在不足部分，則需要存在的差額自費用(直接費用，或者是間接費用)當(dāng)中進(jìn)行彌補;同時，在以可能支出方式確定計劃成本的過程當(dāng)中，工作的核心在于將不可控費用開支予以剔除。所得出的計劃成本需要進(jìn)行對照比較，進(jìn)行必要調(diào)整。

3.對成本實施全過程的控制

首先，在有關(guān)材料成本的控制中，需要做好對應(yīng)發(fā)材料類型及數(shù)量的合理確定，同時通過對材料進(jìn)場的合理組織，達(dá)到降低材料損耗率的重要目的;其次，在有關(guān)現(xiàn)場管理費用的控制中，需要盡量實現(xiàn)對此環(huán)節(jié)工作人員的精簡，在配合循序漸進(jìn)式施工模式的基礎(chǔ)之上，通過成立QC質(zhì)量管理工作小組的方式，逐步實現(xiàn)對管理費用支出的嚴(yán)格控制;最后，在有關(guān)人工費用的控制中，不但需要對人力資源進(jìn)行最為合理的安排，做好對施工現(xiàn)場各項機(jī)械設(shè)備的管理與協(xié)調(diào)工作，同時還需要通過引入質(zhì)量管理的方式，最大限度的控制返工率，提高質(zhì)量。

三、結(jié)語

企業(yè)工程項目管理范文第3篇

1工程項目管理系統(tǒng)總體架構(gòu)

工程項目管理系統(tǒng)為業(yè)主方構(gòu)建一個包含業(yè)務(wù)執(zhí)行層、管理層和決策層三個層面的一體化項目管理信息化工作平臺，支撐工程項目的全生命周期(規(guī)劃、立項、建設(shè)、完工)管理，支持業(yè)主方預(yù)算、工程經(jīng)濟(jì)、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)等專業(yè)管理部門的業(yè)務(wù)工作，同時還支持參與工程建設(shè)的外協(xié)單位(設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方等)的協(xié)同工作。工程項目管理總體業(yè)務(wù)流程見圖1。

2工程項目管理主要業(yè)務(wù)流程

2．1項目規(guī)劃階段

項目規(guī)劃階段主要是指對項目年度計劃的管理，它是項目后續(xù)實施的依據(jù)。年度計劃管理采用項目信息集中管理的方式，搭建項目決策者、項目綜合管理人員、項目分管人員的溝通橋梁。項目分管人員編制項目年度投資計劃和資金使用計劃，項目綜合管理人員匯總平衡，最終由企業(yè)高層進(jìn)行決策。月度形象進(jìn)度管理采用非常細(xì)致和高度集中的管理模式，以自然月為階段，從各個專業(yè)維度，例如項目綜合、設(shè)計、設(shè)備、施工等方面對項目進(jìn)展進(jìn)行計劃和跟蹤管理，項目綜合管理人員將企業(yè)層關(guān)注的項目列入月度計劃，項目各專業(yè)負(fù)責(zé)人編制相應(yīng)專業(yè)的月度計劃，并負(fù)責(zé)反饋項目的實際進(jìn)展情況，最終由項目綜合管理人員集中管理。

2．2項目立項階段

將項目管理重心往前延伸，可以充分論證項目建設(shè)的必要性，合理安排項目實施進(jìn)度，細(xì)化項目實施階段策劃。立項管理是用來協(xié)助用戶跟蹤項目前期階段的重點工作，從項目單位的項目意向開始，對項目的整個立項階段的重大節(jié)點進(jìn)行跟蹤管理。項目可研批復(fù)后正式立項，可以開展下一階段設(shè)計工作。

2．3項目建設(shè)階段

(1)設(shè)計管理對設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行提煉與歸并，采用PDCA的設(shè)計理念，即首先按項目整體進(jìn)度要求編制設(shè)計相關(guān)的工作計劃，其次根據(jù)計劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行，然后將執(zhí)行實績回填，同時通過計劃與實績的比對，找出差異，并加以原因分析，使每項工作都有據(jù)可查、有跡可尋。(2)工程采購是項目建設(shè)的重要過程，主要包括建安類采購、設(shè)備類采購和服務(wù)類采購。建安類采購首先以概算工程量清單為依據(jù)細(xì)化分解，形成招標(biāo)工程量清單，經(jīng)過招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)、合同簽訂等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，到合同執(zhí)行過程管理(如工程量簽證、進(jìn)度款支付等)，最后以建安合同結(jié)算為終點。設(shè)備類采購以設(shè)備采購清單為依據(jù)，明確采購需求，經(jīng)過招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)、合同簽訂等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，簽訂設(shè)備采購合同后，需要業(yè)務(wù)方確認(rèn)設(shè)備的到貨情況，作為設(shè)備款支付的依據(jù)。服務(wù)類采購支持勘察設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)類合同的簽訂，與項目投資管理緊密結(jié)合，響應(yīng)投資計劃，反饋投資實績，保障項目建設(shè)的投資目標(biāo)。［1］(3)施工管理是工程項目管理的重點。施工進(jìn)度直接影響到項目的進(jìn)度，項目進(jìn)入施工階段，業(yè)主單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位都將參與其中，因此，如何實施高效的協(xié)同作業(yè)，如何及時監(jiān)控施工過程中的節(jié)點成為關(guān)鍵。(4)項目財務(wù)管理支撐各項工程項目財務(wù)業(yè)務(wù)，并與企業(yè)工程項目財務(wù)管理模式相結(jié)合，做到支撐各管理人員進(jìn)行財務(wù)管理的同時，又協(xié)助企業(yè)貫徹統(tǒng)一的財務(wù)管理模式。

2．4項目完工階段

在項目完工階段，根據(jù)項目合同簽訂情況、項目付款情況等形成項目財務(wù)決算。項目建設(shè)單位申請竣工驗收，工程、設(shè)備、消防等各專業(yè)部門進(jìn)行項目總體驗收。項目建設(shè)單位協(xié)助固定資產(chǎn)管理部門進(jìn)行固定資產(chǎn)清冊，完成在建轉(zhuǎn)固工作。

3關(guān)鍵技術(shù)

3．1標(biāo)準(zhǔn)化管理

工程項目的設(shè)計和計劃的制定是一個循序漸進(jìn)并逐步細(xì)化的過程，而這一切的基礎(chǔ)是項目結(jié)構(gòu)的分解。通過建立企業(yè)工程建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施庫(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，將工程建設(shè)的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行代碼標(biāo)準(zhǔn)化，一方面可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)的分解，控制項目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量;另一方面，可以建立一個基準(zhǔn)，使同類項目的建設(shè)有了參照、分析、比對的標(biāo)準(zhǔn)，有利于工程項目管理知識化。項目標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用如圖2所示。項目啟動后，首先通過標(biāo)準(zhǔn)化代碼的選擇，形成具體某一項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreak-downStructure，WBS);項目范圍確定后，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實物量(BillofQuantity，BOQ)形成細(xì)化的項目建安范圍，并細(xì)化項目設(shè)備范圍;再根據(jù)細(xì)化后的范圍，按項目階段逐步形成項目的估概預(yù)算，并歸集到各類費用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此為依據(jù)指導(dǎo)項目成本控制的執(zhí)行過程，通過各類合同的執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)匯總，對比分析，及時跟蹤項目的進(jìn)展情況。

3．2投資精細(xì)化管控

設(shè)計環(huán)節(jié)作為投資成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，控制要點涉及兩張表一個費，即設(shè)備總表、工程量清單和其他費，這是控制投資的關(guān)鍵。并在實施過程中通過范圍、變更的關(guān)注，細(xì)化投資控制的措施，收集及監(jiān)控投資實績，實現(xiàn)全過程的投資成本控制。圖3為全過程的項目成本控制示意圖。［2］

3．3項目文檔全分類管理

通過文檔分類和標(biāo)準(zhǔn)化管理，將文檔與工程管理的全過程業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)，歸檔、共享核心文檔，從而對工程管理的核心知識進(jìn)行總結(jié)，積累最佳實踐并且借鑒到業(yè)務(wù)上，提高知識利用率，最終促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的改善與工程管理的可持續(xù)性發(fā)展。圖4為項目文檔管理業(yè)務(wù)示意圖。

3．4項目協(xié)同

工程項目建設(shè)涉及的參與方眾多，不僅包括業(yè)主方預(yù)算、投資、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)等專業(yè)，還包括咨詢公司/設(shè)計院、施工單位、監(jiān)理單位等外部協(xié)作單位，需要多方共同參與項目建設(shè)。通過簡單易用的用戶界面、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，將各方面的項目實施記錄都集中在一個項目管理信息平臺上，同時讓項目各參與方在平臺上進(jìn)行操作，智能化提取項目數(shù)據(jù)信息生成各種圖表、報表、關(guān)鍵計劃里程碑、自動報警等，便于管理者對于項目全局的準(zhǔn)確把握，及時發(fā)現(xiàn)并處理問題，從而幫助管理者有效控制建設(shè)項目按目標(biāo)完成，提升不同參與方之間的協(xié)同合作，落實項目的關(guān)鍵審批流程。圖5為項目協(xié)同業(yè)務(wù)示意圖。

4結(jié)論

工程項目管理系統(tǒng)作為企業(yè)ERP信息化建設(shè)的重要組成部分，越來越受到企業(yè)的重視。工程項目管理的核心要素是標(biāo)準(zhǔn)化管理、投資管控、項目文檔管理、項目協(xié)同等。通過借鑒行業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗達(dá)到企業(yè)的最佳實踐，以系統(tǒng)為“抓手”，把標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)中，可以幫助企業(yè)規(guī)范業(yè)務(wù)運作，促進(jìn)流程優(yōu)化再造，實現(xiàn)過程精細(xì)化管控，提升企業(yè)核心競爭力。

作者:任志斌 單位:上海寶信軟件股份有限公司ERP軟件事業(yè)部

參考文獻(xiàn):

企業(yè)工程項目管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；工程項目管理；問題；投資控制

企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢，需要不斷提高質(zhì)量、增大規(guī)模、降低成本，其中項目建設(shè)為企業(yè)發(fā)展提供了必須的動力，是增強企業(yè)競爭力的重要手段。在工程項目管理過程中，要保證工程質(zhì)量和工程進(jìn)度，也要通過有效的項目管理措施，加強綜合協(xié)調(diào)，突出過程監(jiān)督，加強項目投資控制。企業(yè)的工程項目建設(shè)，具有零散性、工藝復(fù)雜性、技術(shù)性的特點，因此推動在投資過程中的投資控制，需要工程經(jīng)濟(jì)預(yù)算和成本管理方法的創(chuàng)新；科學(xué)的工程經(jīng)濟(jì)方法，對提高企業(yè)工程項目建設(shè)管理效率具有重要作用，需要在實踐過程中不斷優(yōu)化應(yīng)用。

1企業(yè)工程管理過程中存的問題

部分中小生產(chǎn)制造企業(yè)對成本管理意識，停留在產(chǎn)品生產(chǎn)成本方面，相對于工程項目的管理相對薄弱。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，建立了成本管理制度，在原材料、能源消耗、生產(chǎn)工藝等方面，具有一定的提升。企業(yè)的發(fā)展需要不斷技術(shù)創(chuàng)新和改造，但由于項目管理的專業(yè)性和復(fù)雜性，部分企業(yè)尚未建立起科學(xué)的項目管理流程；或者建立了項目管理流程，在實際建設(shè)過程中，素質(zhì)過硬的技術(shù)力量仍然不夠充足，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計質(zhì)量不高；企業(yè)缺乏專業(yè)的項目管理人才，項目管理理論基礎(chǔ)與應(yīng)用能力方面均存在相對弱勢，不能很好的應(yīng)用科學(xué)的方法，滿足不了工程建設(shè)和企業(yè)發(fā)展的需要。

1．1項目管理缺乏系統(tǒng)完善的制度

在工程項目的建設(shè)施工過程中，各種先進(jìn)的設(shè)備、施工材料及生產(chǎn)工藝日益得到更廣泛的應(yīng)用，提高了施工質(zhì)量和效率，但在管理方面沒有作出相應(yīng)轉(zhuǎn)變，仍然一味沿用較落后的傳統(tǒng)方法，缺乏系統(tǒng)的管理制度。項目投資控制準(zhǔn)確性下降，工程實體質(zhì)量隱患在一定程度上存在，直接影響了項目建設(shè)和成本控制成效。

1．2投資成本控制存在局限性

在項目的前期研究和設(shè)計階段，部分中小企業(yè)往往依賴工程建設(shè)服務(wù)單位進(jìn)行，在項目審查過程中，不能提出專業(yè)性的意見建議，導(dǎo)致在施工過程中項目變更多，造成投資浪費或超預(yù)算費用。在施工階段，部分企業(yè)重效率、輕質(zhì)量，以次充好使用劣質(zhì)材料，或者簡化工程主體結(jié)構(gòu)，使得工程質(zhì)量穩(wěn)定性變差；在施工進(jìn)度控制上，往往追求工期提前完成，忽視了正常的維護(hù)周期，在運行過程中埋下隱患；有些企業(yè)施工過程中將主要精力放在施工質(zhì)量控制上，關(guān)注施工成本程度低，導(dǎo)致工程造價偏高。企業(yè)在投資控制過程中，需要各個部門和項目管理人員的通力協(xié)作，各履其責(zé)，保持成本控制的整體性和連貫性。在企業(yè)各部門之間、與施工、監(jiān)理單位之間，往往忽視了與其他部門的溝通與合作，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)預(yù)算與成本控制工作效率降低，與預(yù)期制定的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，工程項目質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，不得不進(jìn)行返工重建，因而造成損失。項目在成本控制過程中，必須轉(zhuǎn)變陳舊落后的管理思想，把握好重點，協(xié)調(diào)好投資成本、項目質(zhì)量和進(jìn)度控制的關(guān)系，才能在工程項目中獲得理想的收益。

1．3管理人員的素質(zhì)有待提升

投資控制是項目管理的核心環(huán)節(jié)，管理人員對于成本控制具有決定性的影響，要求工程管理人員不僅要熟悉工程基本特點，還要掌握科學(xué)的管理方法。但在生產(chǎn)企業(yè)項目建設(shè)人員隊伍中，素質(zhì)過硬的專業(yè)工程人員仍然不夠，多數(shù)企業(yè)缺乏合格的項目管理人才。部分企業(yè)過度關(guān)注工程主體環(huán)節(jié)，忽視了人才隊伍建設(shè)，項目管理人員在理論基礎(chǔ)與應(yīng)用能力方面均存在著明顯的不足，缺乏長期的工作經(jīng)驗，因此需要企業(yè)強化培訓(xùn)力度，提升專業(yè)人才隊伍的整體水平。

2優(yōu)化工程項目管理投資控制

投資控制貫穿于項目建設(shè)的全過程，這一點毫無疑義，但控制的重點必須突出。在建設(shè)項目做出投資決策后，影響項目投資最大的階段是在技術(shù)設(shè)計、初步設(shè)計及施工圖及設(shè)計階段。優(yōu)化工程項目管理過程中的投資控制，摒棄粗放的習(xí)慣做法，首先要強化對工程管理的重視程度，根據(jù)建設(shè)項目的特點配備適當(dāng)?shù)膶I(yè)隊伍。在項目管理的不同階段，從制度流程入手，本著精簡高效、操作性強的原則，對進(jìn)度、質(zhì)量、投資等管理環(huán)節(jié)不斷加以創(chuàng)新，樹立以制度管控項目的管理理念，形成流程性管理的思路，推動項目精細(xì)化、規(guī)范化。以下主要從項目的決策、設(shè)計、施工、項目成果驗收等階段進(jìn)行分析。

2．1項目決策階段

深入調(diào)查研究，是項目開展的第一步。投資估算是建設(shè)工程設(shè)計方案選擇和初步設(shè)計投資的控制目標(biāo)。項目的前期試驗和研究，以及企業(yè)的投融資策略，要將工程經(jīng)濟(jì)分析方法滲透進(jìn)去，進(jìn)行必要的理論分析，這是項目投資控制的前提。如果忽視項目經(jīng)濟(jì)分析的重要性，就會使研究效果有所偏離，在項目投資過程中產(chǎn)生盲目性和主觀隨意性，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖論。這樣必然導(dǎo)致建設(shè)效果難以保證，成為后期工程建設(shè)投資預(yù)算失控的直接原因。

2．2設(shè)計階段

設(shè)計工作是工程投資控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。設(shè)計概算是進(jìn)行技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的控制目標(biāo)，項目在設(shè)計階段要體現(xiàn)集思廣益的思維，充分發(fā)揮相關(guān)管理和技術(shù)人員的參與積極性。在工程建設(shè)當(dāng)中，設(shè)計是基礎(chǔ)，對于投資控制來講，是處理技術(shù)和經(jīng)濟(jì)方面問題的最佳時期，具有決定意義，而在這一時期，企業(yè)對于設(shè)計往往停留在技術(shù)層面，對于投資控制沒有應(yīng)有的重視。企業(yè)的技術(shù)改造等建設(shè)項目，設(shè)計費通常占整個項目投資的3％左右，但其所產(chǎn)生的影響會達(dá)到70％以上。在設(shè)計階段進(jìn)行投資控制，體現(xiàn)了事前控制思想。在設(shè)計階段中進(jìn)行投資控制，要嚴(yán)防關(guān)注的側(cè)重點出現(xiàn)偏差，過于重視和關(guān)注流程是否合理，而忽視了細(xì)化施工圖設(shè)計審查。如果在設(shè)計階段沒有進(jìn)行合理控制，一直到施工階段才實施投資控制，那么實施效果就會大打折扣，甚至失去了控制的意義。在項目施工之前進(jìn)行設(shè)計修正和變更，項目沒有開始實施，無論進(jìn)行什么樣的改動都是最容易的，不需要遭受過大的損失。根據(jù)價值工程理論，價值工程涉及價值、功能和生命同期成本三個基本要素，在設(shè)計階段進(jìn)行投資控制，充分考慮三者之間的關(guān)系，會讓設(shè)計人員在一開始就充分認(rèn)識到并考慮技術(shù)和成本問題，促使工程設(shè)計效果符合項目管理目標(biāo)。

2．3施工階段

選擇一支有競爭實力的施工隊伍，不僅是工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的保障，也是工程能否順利進(jìn)行和有效投資控制的關(guān)鍵。施工圖預(yù)算或建安工程承包合同價是施工階段投資控制的目標(biāo)，企業(yè)有必要對項目的全過程進(jìn)行充分測算和分析，在施工前完成工程量清單和單項投資預(yù)算的修訂和完善。工程量清單計價已成為招標(biāo)中的主要計價方式，合理控制圖紙內(nèi)外施工項目，嚴(yán)格按照招標(biāo)工程量清單及單價核算工程量，據(jù)此編制投資計劃，可以有效杜絕概算外費用，實現(xiàn)資金的動態(tài)管控。在網(wǎng)絡(luò)時代，通過比價采購、邀請招標(biāo)等技術(shù)手段選擇合適的供應(yīng)商和承包商，更容易得到質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品和服務(wù)。工程承包合同簽訂時，必要的技術(shù)要求、項目范圍、工程核算方式必須有著明確體現(xiàn)，并在概算定額的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算確定合同價格。工程合同價格的控制目標(biāo)應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)，如果目標(biāo)值與人工單價、材料預(yù)算、設(shè)備價格及各項有關(guān)費用和各種取費標(biāo)準(zhǔn)不相適應(yīng)，那目標(biāo)就沒有實現(xiàn)的可能，控制也是徒勞的。其次，選定一個根據(jù)招標(biāo)工程量清單編制的施工方案，并合理地利用人力、財力、物力資源并且使造價最低，才能有效控制工程造價。材料和備件是構(gòu)成工程投資的基礎(chǔ)要素，在中小企業(yè)建設(shè)項目中，其總造價占比可達(dá)到60％以上，直接影響著投資成本，因此保證合理的材料供應(yīng)可以極大提升項目成本管理效果。在項目管理過程中，材料、備件管理疏漏仍然是必須攻克的問題，其中影響最大的是相對嚴(yán)重的浪費現(xiàn)象，由于沒有落實相應(yīng)的制度流程及科學(xué)的管理理念，特別是由于計算方法的疏漏，材料使用計劃不清晰；有時材料管理人員只對材料領(lǐng)取簡單記錄，也難以保障施工過程中材料的精準(zhǔn)使用，很容易造成無意義損耗或備件資金占用成本升高。項目投資主要發(fā)生在施工階段，這一階段需投入大量的資源，是建設(shè)費用消耗最多的時期，這一時期的重點主要是避免浪費，精細(xì)施工，挖掘潛力，節(jié)費降耗。在施工階段需要精心組織施工方案，實施精細(xì)化管理，輔助考核激勵措施，協(xié)調(diào)推進(jìn)各個環(huán)節(jié)，可以充分發(fā)揮技術(shù)、施工、經(jīng)濟(jì)管理人員的積極作用。

2．4項目效果評價

投資管理涉及工程建設(shè)的全過程，尤其在以技術(shù)改造為項目建設(shè)背景的中小生產(chǎn)企業(yè)，全過程管理已成共識。項目完工后的工作不僅僅是項目驗收，更需要總結(jié)經(jīng)驗，對項目成果進(jìn)行效果評價，使項目建設(shè)和技術(shù)改造工作循序漸進(jìn)的進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。項目投資控制管理的核心主要就是對建設(shè)過程中產(chǎn)生的人力、物力等各項資源進(jìn)行有效的監(jiān)督控制，并及時糾正已經(jīng)發(fā)生或者存在發(fā)生概率的偏差，實現(xiàn)項目建設(shè)的PDCA循環(huán)。項目效果評價把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合，力求在技術(shù)條件下經(jīng)濟(jì)合理，在經(jīng)濟(jì)合理的基礎(chǔ)上技術(shù)先進(jìn)，以達(dá)到優(yōu)化經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。

企業(yè)工程項目管理范文第5篇

在安防工程建設(shè)中，項目所涉及的內(nèi)容都是唯一的。換句話說，沒有相同的項目出現(xiàn)在工程建設(shè)中。由于工程項目具有唯一性，安防施工企業(yè)需要以客戶的要求為基準(zhǔn)，提供不同類型的解決辦法。二是：工程項目具有限時的特點。對于每個工程項目來說，都需要明確規(guī)定工程開工、竣工的時間。通常情況下，在安防工程項目合同簽訂之后，其開始和結(jié)束的時間已確定。三是：安防工程項目具有其不確定性。在安防工程建設(shè)中，由于受到各方面因素的影響，工程項目并不一定能在規(guī)定的時間、預(yù)算范圍內(nèi)，由規(guī)定的施工人員完成。比如，在工程建設(shè)過程中，會遇到一些突發(fā)狀況使工程建設(shè)存在一定的風(fēng)險，影響工程項目建設(shè)的正常運行。在工程項目運營的過程中，由于安防工程項目自身具有的特點，使工程項目變得更加復(fù)雜，施工難度更大。針對這種情況，對安防工程項目進(jìn)行合理的管理有著非常深遠(yuǎn)的意義。

二、安防工程企業(yè)存在的問題

在新形勢下，安防工程企業(yè)存在多方面的問題，使企業(yè)的施工成本不斷增加，經(jīng)濟(jì)效率得不到應(yīng)有的提高，嚴(yán)重制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第一、企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營方面。在安防工程建設(shè)前期，沒有站在客觀的角度，對工程設(shè)計進(jìn)行風(fēng)險評估，為接下來的施工埋下了安全隱患，使工程項目建設(shè)存在一定的盲目性。在項目建設(shè)過程中，企業(yè)沒有進(jìn)行專業(yè)化的監(jiān)督管，使項目的質(zhì)量根本達(dá)不到相關(guān)要求。在工程項目竣工之后，售后服務(wù)不到位。第二、關(guān)于市場方面。對于安防工程建設(shè)來說，其市場環(huán)境存在嚴(yán)重的問題，沒有形成“誠信、公平、有序”的市場環(huán)境。在安防市場運行中，經(jīng)常出現(xiàn)惡性競爭。不同地區(qū)安防工程市場處于嚴(yán)重的“分割”狀態(tài)中，沒有統(tǒng)一的市場對安防工程建設(shè)進(jìn)行有序的指導(dǎo)。第三、關(guān)于企業(yè)素質(zhì)方面。規(guī)模小、實力弱、產(chǎn)業(yè)集中程度低是安防工程企業(yè)的主要特征。在運營過程中，很多企業(yè)都沒有對高新技術(shù)進(jìn)行研發(fā)的能力，大型項目的系統(tǒng)集成能力缺乏，不利于在激烈的市場競爭中打造核心的產(chǎn)業(yè)，成為自身發(fā)展的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，還有一些其它方面的問題。比如，沒有建立相關(guān)的法律法規(guī)體系對行業(yè)進(jìn)行合理的管理。

三、項目管理在安防工程企業(yè)中的作用

1、項目管理體系的構(gòu)建

站在客觀的角度，對于安防工程企業(yè)來說，項目管理主要是將技能、技術(shù)等方面應(yīng)用到項目工程建設(shè)中，能夠滿足項目工程施工各方面的要求。在此基礎(chǔ)上，使企業(yè)能夠在各種特定條件下，實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟(jì)效益，使安防工程企業(yè)處于有序地運行之中。在項目管理體系構(gòu)建過程中，需要從這幾個方面入手進(jìn)行構(gòu)建。一是：以安防工程建設(shè)為基礎(chǔ)，建立合理的項目管理辦公室。通過項目管理辦公室，以標(biāo)準(zhǔn)化的方法以及實施流程為基礎(chǔ)，對項目建設(shè)的各方面進(jìn)行有效的管理。二是：需要以業(yè)務(wù)流程為基準(zhǔn)，對項目管理的流程進(jìn)行合理地規(guī)劃，并加以優(yōu)化。以此，使安防工程企業(yè)在施工成本、質(zhì)量等方面都能得到優(yōu)化。三是：需要對工程項目進(jìn)行項目化的組織設(shè)計。四是：需要建立完善的績效考核制度，加強企業(yè)勞動強度管理，提高員工的綜合素質(zhì)。

2、項目管理在安防工程企業(yè)中的作用

以構(gòu)建項目管理體系為基礎(chǔ)，把各種有效的管理方法運用到企業(yè)各項項目管理中，并通過一系列的流程，對企業(yè)員工進(jìn)行合理的考核。對于安防工程企業(yè)來說，項目管理在其中發(fā)揮著不可替代的作用。一是：通過建立對應(yīng)的運營管理體系，使企業(yè)的運營管理更加簡單化、系統(tǒng)化。這樣不僅可以提高安防工程企業(yè)的執(zhí)行能力，還能使企業(yè)的運營能力得到強化。二是：對項目進(jìn)行有效地管理能夠使企業(yè)的業(yè)務(wù)運營得以完善。在工程前期，設(shè)置合理的風(fēng)險評估環(huán)節(jié)，消除項目建設(shè)中的安全隱患，使工程建設(shè)不具有其盲目性。同時，能夠?qū)椖渴┕みM(jìn)行專業(yè)化的監(jiān)督管理，提高工程建設(shè)的質(zhì)量。此外，還能使項目建設(shè)有完善的售后服務(wù)，樹立更好的企業(yè)形象。三是：項目管理能夠提高企業(yè)各方面的素質(zhì)，形成自身的核心競爭力，能夠在激烈的安防市場競爭中立于不敗之地。

四、結(jié)語