前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇醫療績效管理辦法范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

醫療績效管理辦法范文第1篇

關鍵詞：社區衛生服務中心；績效管理；困境；措施

社區衛生服務中心是將為社區居民提供醫療服務和預防保健指導作為重要工作的組織機構，是國家醫療衛生部門的下屬基層醫療衛生機構，可以為社區居民提供基礎的疾病治療、康復及保健等相關的醫療衛生服務。為了能夠充分發揮其職能，就要進行相關的績效考核，并建立健全完善的績效管理體系。

一、社區衛生服務中心的概述

社區衛生服務是指在一定的社區中，由社區衛生服務中心向所在區域范圍內的社區群眾提供醫療、預防、康復以及健康促進為內容的衛生保健活動的總稱。作為一個具有一定系統性和專業性的保障系統，社區服務中心涵蓋了衛生保健的供應者以及相關衛生服務的接受者，并在2017年，由原先的(communityhealthyservice)改成了(communityhealthycarecenter)，社區衛生服務中心具有廣泛性和綜合性的特點，主要體現在服務范圍的廣泛性以及服務種類的綜合性，社區服務中心主張院內與院外服務相結合，致力打造一個衛生部門和家庭社區相結合的服務中心，社區衛生服務中心帶有一定公益性質，不以盈利為目的，主要為社區群眾提供主動服務和上門服務等醫療服務，特別是對于婦女、兒童和一些慢性病人、殘障人士以及貧困居民更是提供了特別的照顧。

二、社區衛生服務中心績效管理中面臨的主要困境

(一)績效管理辦法不完善、管理體系不成熟

當前，我國大部分社區衛生服務中心對績效管理都缺少明確的認識，相應的管理制度也有所欠缺。部分社區衛生服務中心的績效管理水平相對較低，績效考核形同虛設，認為通過績效管理工作，也難以改變當前社區衛生服務中心績效管理的現狀，隨著社會的進步與發展，雖然已經實施了績效管理辦法，但是已經難以順應當今時展的趨勢。特別是一些社區衛生服務中心內部的相關管理者對工作產生一定的懈怠心理，沒有充分的意識到完善的績效管理方式對進一步推進社區衛生服務中心發展的重要性，在日常工作的過程中，致使績效管理流于形式，員工工作表現以及功過都很少會在績效管理的方面上展示出現，更是在一定程度上限制了社區衛生服務中心績效管理的發展。

(二)績效管理考核流程不規范，考核指標不統一

社區衛生服務中心制定績效管理方法，目的是為了能夠更好的發揮社區衛生服務中心的作用和價值，但當前社區衛生服務中心的績效考核管理流程不規范，在一定程度上影響其績效管理的最大價值，主要體現在社區衛生服務中心在開展績效管理工作時，沒有根據需要有針對性地制定相關績效考核指標，也沒有將其作為社區衛生服務中心展開績效管理工作的重點，從而不能夠對社區衛生服務中心績效管理工作提供有效的支持。與此同時，當前一些地區的社區衛生服務中心的績效狀況不佳，績效考核管理指標缺少內在的統一性，特別是考核指標的不統一，造成了一些員工的質疑甚至是抵觸，認為績效考核缺乏公平性，無法更好的激發出員工的工作積極性，特別造成考核結果缺少一定的說服力，導致績效管理工作無法整體有效的進行開展。

三、完善社區衛生服務中心績效管理的措施

(一)制定績效管理方法，完善績效管理體系

隨著人民生活水平的不斷提升，居民對醫療服務及健康情況的要求有了更高的標準，而完善社區衛生服務中心績效管理，能夠更好的履行基本醫療職責，并改善社區居民醫療衛生狀況。我國社會衛生服務中心與國外相比，正處于初級建設階段，在很多方面都應該借鑒國外的先進經驗。應該完善績效管理體系，建立社區衛生機構的績效管理體系，運用指標評定與問卷調查的方式制定出相應的評價指標，進而明確指標體系；在通過問卷調查的方式，對指標進行評價篩選，從而明確權重，對其進行類別區分。制定一、二、三級別的指標內容，實現社區衛服務中心績效指標管理體系的建立。例如績效管理辦法的制定，可以設計多個方面的關聯性的制定方案，如全科診療、傳染病及慢性病管理、老年人保健、婦幼保健、計劃免疫、健康教育等相關工作等，另外對各團隊設定相應的評分等級，使得社區衛生服務中心能夠不斷的完善績效管理體系。與此同時，還要進一步優化績效管理體制，特別是要將社區相關工作人員的績效和日常的工作行為和工作表現相掛鉤，制定和完善具有一定針對性的績效考核標準，特別是對于一些有歧義的內容進行重點處理。

(二)規范績效管理考核流程，統一考核指標

針對當前社區衛生服務中心績效管理所存在的問題，統一績效考核流程，是當前的一項重要工作。在一個區域之內，應該合理的制定績效考核指標，使其具有統一性，進而才能比較出本區域內社區衛生服務中心的整體績效狀況。針對績效管理考核流程的統一規范，本區域內應該開展績效管理考核的摸底工作，深入了解各社區的績效管理工作狀況，在相關工作的基礎上，根據不同地區的實際情況，做出相應的調整，還要對相關的考核文件進行協調和完善。另外，應該合理的完善績效考核管理整體流程，讓社區衛生服務中心的相關工作人員，都能了解績效管理工作的具體工作環節和工作流程，以及相關的規章制度等，在社區衛生服務中心，合理規范績效管理工作，能夠促進醫療服務水平的提升。由于社區衛生服務中心所進行的績效管理工作是一項較為完整的管理體系工作，其中包含績效規劃、績效考核、績效考核結果公示、績效評價等環節，為了進一步完善社區衛生中心的績效管理工作，更要保證考核流程以及相關的考核指標具備一定的規范性和創新性，特別是要根據社區衛生服務中心的實際發展狀況來有針對性的構建一套完善的績效管理理論，形成貫穿整個績效工作始終的績效管理模式，采用積極的反饋的方法與手段，將社區衛生服務中心的績效管理工作各個環節工作進行進一步的完善。

(三)提升社區衛生服務中心的管理者對績效考核的重視程度

只有從根本上加強相關管理者對績效考核的重視程度，并帶動其他工作人員的重視和意識，才能有效促進社區衛生服務中心的發展水平，并充分發揮其最大的公益性質。因此，在這過程中，管理者需要重視績效管理和績效考核的所存在的問題，特別是對于歷史遺留問題和一些疑難問題等進行重點關注，特別要對相關醫療服務人員的工作情況進行重新的審視，并且不定期組織相關工作人員進行業務學習及培訓，在經過一段時間的培訓后，對其進行專業能力方面的考核，以此來檢驗相關工作人員現階段的工作狀況，并將實際的考核結果與工作人員的績效工資相掛鉤，以此來進一步提升社區衛生服務中心工作人員的工作水平和工作積極性，并實現經濟效益和社會效益雙贏的局面。

四、總結

總而言之，社會以及醫療科學發展水平的不斷進步，人們對疾病有了全新的認識。預防和治療成為當今人們的普遍需求，社區服務中心就要能夠更好地滿足人們對疾病防治的需要。當期，社區衛生服務中心應該重視績效管理的工作，制定出完善的績效管理辦法、統一績效管理考核指標，規范績效考核流程等工作，激發全體員工的質量意識、服務意識、責任意識、競爭意識，特別是要重新樹立正確的服務意識和服務宗旨，還要對相關的社區衛生工作人員進行專業的培訓，從而系統且全面地提升社區衛生服務中心的整體服務水平和績效管理水平。

參考文獻：

[1]楊虎.社區衛生服務中心績效管理面臨的困境與對策[J].經營管理者，2017(32).

醫療績效管理辦法范文第2篇

關鍵詞 醫院 績效管理 績效考核 問題對策

一、醫院實施績效管理的重要性

（1）有利于改進醫院的績效管理水平和提高職工的待遇。醫院的績效管理主要是把對員工的干預和醫院的績效考核結合一起，通過提高醫護人員的醫術和服務水平，進一步改進他們的工作績效。臨床醫技科室根據醫院戰略目標的部署，制定與科室實際相符合的考核辦法，有效地激勵科室員工全身心地投入到工作中，把多維度的績效考核辦法落實到臨床醫技的每一位職工，通過各種激勵手段滿足員工的物質和精神需求。物質激勵手段如衛生津貼夜班費、手術站臺費、效益工資、各種勞務補助，精神激勵手段如科室組織職工參觀紅色教育基地、組織春秋游活動、帶薪休假不扣獎金等。多種手段結合可以進一步激發他們的工作熱情，使他們釋放工作壓力，全身心地投入到工作中去。只有提高職工的工作積極性和創造性，才能為醫院創造更大的工作績效，也才能更好地提升醫院的績效管理水平。

（2）有利于醫院管理者了解醫院的運營管理狀況。隨著醫療體制改革的不斷深入，醫院需要規范和構建切實可行的績效考核評價機制。通過設置多種考核和評價指標，并對指標進行分析，為醫院的決策層提供經營管理思路，制定更加科學合理的績效管理辦法，考核核算科室的績效，分析和判斷科室績效管理中存在的問題，便于及時有效地實現醫院績效動態化的跟蹤管理，提出對應的解決辦法。醫院的管理層通過每月或者季度、年度的考核報表來調整績效考核的標準和實施范圍，更能準確地反映績效管理中存在的不足。

（3）有利于改善職工和醫院的信息溝通，增強醫院凝聚力。績效管理不僅是一種績效導向的管理思想，也是一個完整的系統。持續不斷地溝通是串聯績效管理系統的重要工具。及時的信息溝通能夠使醫院管理者和員工的信息不斷交換，不斷進行自我調整。順暢的信息溝通也是醫院良好的文化的象征，醫院文化核心價值觀要求員工要具備與病人有良好的溝通能力，通過溝通把病人需要了解和指導的事項傳遞給他們。績效管理對員工的工作行為和態度有著非常強的導向作用。

二、當前我國醫院績效管理存在的主要問題

（1）醫院發展戰略目標要求與績效管理的職能的發揮還不相稱。當前，許多醫院的績效管理還存在職責不清，崗位分工不明確，出現錯誤容易相互推諉扯皮。還有的認為績效管理是醫院財務科一個部門的事，與其他相關職能科室關系不大。究其原因，認為績效管理是單純一個部門就能解決的事，事實相反，績效管理是一個系統工程，需要醫院每一個科室根據醫院的發展戰略分解績效實施的目標，科室所有的成員共同協作才能達到績效考核的目的，并把績效指標的考核落實到科室每個成員，使每個成員都有責任完成醫院與科室的目標。

（2）醫院的績效管理整體性的落實有待改進。目前，大多數醫院實施績效管理尚未發揮好它的整體作用，主要是根據科室考勤、獎金分配、職稱晉升等考核評價體系，這種不具有完整性的考核往往忽視了績效管理其他環節的作用。而醫院全面的績效管理不僅是簡單的績效考核，它是由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個部分組成，它們之間是相輔相成的，構成一個完整的績效管理體系。真正體現了績效管理的完整性和全面性，需要績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋都能有效實施和運行，形成持續、整體的管理鏈條，激發員工的積極性和創造性，保證績效管理能夠帶來良好的改進效果。

（3）績效考核標準指標設置不合理。醫院的績效管理考核指標設置存在很大的隨意性，選擇的指標有的不具有針對性，使得考核指標的設置不夠科學和合理，難以建立一個公平和完整的績效考核評價體系。目前，大多數醫院的評價指標主要是醫院靜態水平的績效指標，缺乏動態的、體現效率的評價指標，這種評價指標具有滯后性，不能根據實時動態準確無誤地對一些指標進行客觀的評價。有的指標設置缺乏患者層次的評價指標，無視患者的投訴，沒有將其加入科室的考核范圍里，對管理的過程也缺乏有效的評價指標。考核評價指標還缺乏一定的可比性和公平性，與醫技輔助科室相比，臨床一線醫生的收入還遠遠低于這些醫技科室，這種考核機制導致激勵機制無法用在壓力和風險大、工作強度高的臨床科室，容易挫傷臨床醫生的工作積極性。

三、改進和完善醫院績效管理的對策

（1）高度重視對醫院績效管理的認識。在各大醫院為了獲得醫療市場份額，增強醫院綜合實力的外在環境下，醫院績效管理成為提升醫院整體管理的切入口和重要的管理工具。要通過培訓和宣講，使全院員工充分認識到績效管理的重要性，認識它對于醫院和科室的發展具有推動作用，不能像過去的考核缺乏有效的激勵或者走形式。因此，從醫院管理層到每位員工都要充分認識績效管理的重要性以及價值導向，使醫院的發展更適應社會發展，患者的迫切要求。要進一步開發員工的自身潛能，激發員工的工作熱情，提升他們的醫療質量，強化質量管理，進一步落實醫院的績效管理。現代醫院管理的重要手段和工具之一就是績效管理，認真實施績效管理，可以整合醫院資源優化，節約醫療成本，從而進一步推動醫院的經濟效益，促進醫院的可持續發展。

（2）建立醫院績效考核體系。醫院建立科學合理的績效考核體系，一方面可以形成有效的激勵機制，有效地約束和監督醫院經營管理者的行為；另一方面，可以節約醫院成本，為醫院經營管理者提供決策參考的依據。因此，要結合醫院自身實際情況，建立醫院和科室設定的內部績效考核指標體系。醫院臨床醫技科室的獎金分配依據的主要參考績效考核，要通過平衡計分卡的四個維度，通過每一個指標的環比增長率和同比增長率進行計算考核，實現績效考核獎懲分配的多維性、動態性。運用平衡計分卡考核體系，能夠更好地提高資源的利用效率，增強醫院的核心競爭力。

（3）正確應用績效管理考核方法和反饋考核結果。醫院績效管理考核方法的選擇關系到考核結果的公正性和合理性。要想獲得長足的發展，必須設置合理科學的考核方法，使考核的指標更具有代表性和全面性。同時，結合醫院的現實情況，堅持分類別與分層次考核相結合的考核方法，根據醫院不同類別的人員和不同技術職稱的業務人員，制定與崗位相符的考核辦法和評價標準，真正做到與崗位職責相連的績效評價反饋方法，將科室績效考核與個人考核相結合，不能偏袒一方，否則考核的結果就會單一化，績效管理的目標就不能真實反映科室與個人的考核結果。要想更深層次地強化績效管理的導向和反饋作用，就要約束和激勵科室的全體員工相互監督，把獎懲的考核結果落實到相關的員工，從而真正發揮績效管理的監督反饋作用。

四、結束語

醫院注重績效管理工作，實際上是醫院客觀認識自身發展狀況，依據未來發展目標制定和選擇的必要戰略方法。績效管理工作本身對醫院的長久發展有著重要意義，同時也有利于醫院內部團結與員工穩定。因此，醫院開展績效管理工作勢在必行，這也需要醫院內所有領導與員工的一致努力，為醫院長久發展以及為促進我國醫療衛生事業長久進步作出貢獻。

（作者單位為唐山市中醫醫院）

參考文獻

醫療績效管理辦法范文第3篇

[關鍵詞] 績效管理；工作質量；管理效益

[中圖分類號]R197.3[文獻標識碼]B [文章編號]1674-4721（2008）02（a）-058-02

我院是一所集團醫院，在走集團化發展道路下，在一個法人的管理基礎上，集團共設立了三個醫療區：中心醫院、南院、北院。中心醫院是集團的人才中心、設備中心、技術中心，承擔著滿足基本醫療、科研教學及應對突發公共衛生事件的責任。北院是在兼并的基礎上發展起來的兒童醫院。南院是集團新建的一所以生殖、體檢、康復、腫瘤為主的專科醫院，目前開放住院床位180張，日門診量600余人次。南院2008年醫院業務收入約為7 500萬元，藥品收入約為3 000萬元。南院藥房是一個負責門急診、住院發藥及輸液配置為一體的多功能藥房，配置室日均工作量為450袋次。藥房藥品由集團藥庫統一配送。藥房配備2名副主任藥師，4名主管藥師，2名藥師，4名配置護理人員。藥房分兩個工作組：調劑組和配置組，負責除完成日常的調劑及病人的輸液集中配置工作外，還需開展醫療區合理用藥、處方及病歷質量的檢查工作，并為了方便門診多日輸液患者，開展了輸液藥物藥房暫存保管，極大地方便了患者，減少了患者帶藥的麻煩，同時也提高了患者用藥的安全性。南院藥房自2006年2月份實施績效考核以來，經過近3年的考核，取得了較好的管理效益。通過該辦法對科內員工進行考核后，使科內員工人人參與管理，大大提高了工作質量，增強了員工學習的積極性及工作的責任心。取得了很好管理效益。現將績效管理方案作以下簡述。

1考核辦法

1.1薪酬總額

根據醫院對醫技科室績效考核辦法，將薪酬總額分：基本薪酬+績效薪酬。

1.1.1基本薪酬=基礎工資200元/月+職稱補貼（初級100元/月、中級300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工齡補貼（20元×工作年限/月）[2]。

1.1.2績效薪酬的核算：結合南院的特點，藥劑科內員工分為兩個組，調劑組和配置組，調劑組和配置組的績效分配比例為，1.30∶1.00。各組的考核辦法在執行醫院勞動紀律及工作質量等考核辦法的前提下，各組分別以100分制進行考核，另設10分獎勵加分以提高員工發表文章等的積極性。為提高各組的工作質量將100分中的40分作工作量的考核，60分作為工作質量的考核。每個月以滿月（包括周六、周日）考核，以各員工的得分總數分配績效。

1.2.3績效薪酬的分配辦法為：個人績效薪酬=該組績效薪酬總額/該組總分×個人得分。

該考核辦法較適應我科現階段的考核，但隨著我科的不斷發展，將不斷完善、改進考核辦法，使之能更好地激勵員工做好本職工作，更有效地提高服務水平。

1.2各組考核辦法

1.2.1調劑組考核辦法考核總分100分，另計10分獎勵加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：

1.2.1.1工作量考核計40分，以處方量為考核目標。考核辦法：白班的處方量配方和發藥班各計一份，中班處方量計雙份，晚班處方量計三倍。月累計處方量最多者計40分，其余的比較計分。

1.2.1.2工作質量計30分，發藥及調配處方計10分，發藥及調配無差錯計10分，發藥差錯每次扣0.5分（發藥前經核對發現的差錯不扣分）；標簽標示及處方簽名計10分，配方標示正確、發藥交代清楚計5分，配方標示不準確、發藥交代不清楚每次扣0.1分，配方標示及發藥交代錯誤每次扣0.5分；工作協調考核計10分，各班次必須完成規定的工作任務，各組之間必須相互協調共同完成科內工作，工作協調好計10分，如出現推委或不服從安排者每次扣1分。

1.2.1.3藥品管理考核計10分，各自責任區內藥品無過期、近效期藥品標示明顯、標示牌標示正確計10分。如檢查發現責任區內有藥品過期，每一個品種扣1分，近效期藥品未標示、標示牌標示不正確每個品種扣0.5分。

1.2.1.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如冷藏柜溫濕度、特殊藥品記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。

1.2.1.5獎勵計分，發表文章計分。國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當月文章為準，加分不封頂。

1.2.2配置組考核辦法考核總分100分，另計10分加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：

1.2.2.1工作量考核計40分，以配置袋次為考核目標。考核辦法：白班的配置袋次配置和核對班各計一份，中班配置袋次計雙份。月累計配置量最多者計40分，其余的比較計分。

1.2.2.2工作質量計30分，配置和核對處方計10分，配置和核對無差錯計10分，配置和核對差錯每次扣0.5分（配置前經核對發現的差錯不扣分）；標簽標示及處方簽名計10分，排藥標簽標示正確、配置和核對清楚計5分，按要求簽名計5分，排藥標簽標示不準確、發藥給病人交代不清楚及未按要求簽名每次扣0.1分，配置和核對交代錯誤每次扣0.5分；工作協調考核計10分，各班次必須完成規定的工作任務，各組之間必須相互協調共同完成科內工作，工作協調好計10分，如出現推委或不服從安排者每次扣1分。

1.2.2.3藥品管理考核計10分，病人多日輸液擺放及標示正確計10分。如檢查發現責任區內有病人藥品擺放不正確每次扣1分，多日未來輸液病人藥品應單獨存放，如未單獨存放每次扣0.5分。

1.2.2.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如設備使用記錄、消毒記錄、配置記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。

1.2.2.5獎勵計分，發表文章計分 國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當月文章為準，加分不封頂。

2考核成效

通過近3年的考核，南院藥劑科的工作質量有了很大的提高，員工們都建立了很好的服務意識及質量意識。同時科內建立了學習制度，每周一～周五提前10分鐘上班學習藥品的說明書及藥學動態，對提高工作人員的自身素質有很大的幫助。自考核以來，工作人員發表文章及院報投稿的積極性有了很大的提高。實現了工作量及工作質量的多重考核，使績效分配更合理，更有利于學科整體素質的提高，收到了很好的管理效益。通過有效的績效管理可以充分發揮工作人員的潛能，可以有效地為醫院減少工作人員的費用支出。

3存在的問題及解決辦法

由于南院藥劑科工作人員較少，日常考核全部由科主任實施，存在考核不到位的情況，故存在一定的考核偏差。須通過逐步建立績效考核小組，使績效考核更細致、合理，使我科的管理上一個新的臺階。

4討論

我院通過“零工資”績效管理，將員工檔案工資的一部分拿出來作為績效薪酬，加大了績效管理的考核力度，使績效管理更有執行力，有利于科室及醫院實現管理的目標。通過較全面的績效考核使不同崗位及工作表現決定不同的績效薪酬，給表現突出者得到合理的回報，使相對后進者有進一步培訓的機會[3]。使員工充分發揮潛能，充分調動員工的積極性、主動性及組織協調性，從而使藥房整體工作質量和服務質量不斷得到提高。在集團化管理的前提下，實施藥房的績效管理，醫療區藥房可以充分整合人力資源，達到高效運營的目的，為醫院節約人力資源的支出，提高了管理效能。

[參考文獻]

[1]劉德芝，顧明運.如何實施醫院績效管理[J].醫療裝備，2008，2：25-26.

[2]陳亞光.國有醫院薪酬改革與實踐[M].北京：科學技術文獻出版社，2005.74.

醫療績效管理辦法范文第4篇

關鍵詞：公立醫院 績效考核 管理

新醫改要求公立醫院在堅持“公益性”的前提下，進行內部管理體制改革，強化以績效考核為核心的績效管理，激發內部話力，促進公立醫院科學發展。近幾年，各大公立醫院績效考核都建立了相關的考核體系，并逐步趨于向科學化、規范化方面發展，對公立醫院的發展發揮了積極有效的作用，但目前仍存在不少值得注意和不容忽視的問題，應該引起重視并加以改進。

1.公立醫院績效考核中存在的問題

1.1將績效考核和績效管理相混淆

無論在觀念還是實踐上，人們往往將公立醫院的績效考核與績效管理混為一談。許多公立醫院在操作績效管理時，斷章取義地認為做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。這種誤區使得許多公立醫院在開展績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，使公立醫院績效管理的水平也處于低層次徘徊。其實，二者的區別是顯而易見的，績效管理是一個完整的系統，而績效考核則是管理過程中的局部環節和手段；績效管理側重于信息溝通與績效提高，而績效考核側重于判斷和評估；績效管理貫穿于管理活動的全過程，而績效考核則只出現在特定的時期。

1.2管理者角色定位不清晰

目前，有的公立醫院管理者認為，績效管理是人力資源部門的事，與自己無關，應該由人力資源部門來做，不能確認自己在績效管理中的角色，在觀念和行為上都置身于事外。由于缺乏高層領導者的支持和推動，績效管理的實施往往比較困難，使人力資源部門承受很大的壓力。因此，強調績效管理的“全員參與”是致關重要的。如果僅僅依靠人力資源部門制定、協調和考核，就難以將醫院績效管理推行下去，就難以使各個考核環節落到實處。

1.3缺乏系統的理論支撐和指導，在實踐中具有一定的盲目性

公立醫院績效考核有很多的內容難以量化，而需要量化并可以量化的內容研究，則要求研究者具有統計學、管理學、經濟學、概率論、心理學、法學、人力資源等多學科的知識背景，公立醫院績效考核還受到多種因素的制約，錯綜復雜，研究難，見效慢。總體上來說，目前對該領域從基本概念、作用程序、實施原則、實際操作過程等都沒形成共識。

1.4績效考核指標體系不夠健全

目前對公立醫院績效考核缺乏統一的法律、法規和相關政策作為應用的依據。實踐中，許多公立醫院的績效管理最主要的出發點是如何根據考核結果進行利益分配，在進行績效管理系統設計時，往往首先考慮的是如何解決干好干壞一個樣、通過績效考核將收入差距拉開，確定獎金的發放數額的問題。這造公立醫院績效考核的標準主要是以量化的經濟指標為主，這過分強調經濟收支指標的重要性，而忽視了滿意度、學習與發展類指標等其它方面指標。在這種只側重經濟指標增長的指標體系引導下，為了追求經濟效益而引起了看病貴等問題，使公立醫院產生了短期行為。

2.完善公立醫院績效考核管理的對策

2.1樹立成本核算，績效第一的經營理念

成本核算是以降低公立醫院運營成本為目標，對科室的支出實施限額、消耗分攤、獎罰等管理辦法，并進行科室費用的歸集和匯總，明晰科室成本項目及金額。成本核算是醫療市場競爭戰略的核心內容和基礎條件，通過加強成本核算，以達到在同行業用最低的成本完成業務活動的目的，從而實現社會、經濟效益最大化。實踐證明，在市場經濟規律的條件下，公立醫院通過“績效”考核作為新的效益增長點已成為現實。因此，公立醫院在經濟運行過程中應該規范成本核算和管理，全面實施績效考核制度，以合理有效的利用好人力、財力、物力等衛生資源。

2.2制定合理的內部考核管理機制

績效考核的目標是公立醫院經濟管理的重要內容，績效考核要建立起一整套科學的綜合評價和目標管理評價體系。綜合評價內容包括科室收入結余率、每床日收入、床位使用率、危重患者搶救率和病床周轉率等指標，上述指標分別反映出了臨床工作的經濟效益、勞動強度、風險系數和工作效率等情況。目標管理評價就是選用經濟收入增長率、患者服務滿意率、醫療質量、醫德醫風等指標，設定綜合評價指標來考核科室的績效情況，以達到獎勤罰懶的目的。

2.3 建立現代化的信息技術平臺，保證考核數據準確性、客觀性

在信息高速發展的時代，公立醫院要不斷提高管理水平就要建立現代化的信息技術平臺，對醫療活動各階段產生的數據進行采集、存儲、處理、傳輸、匯總生成各種信息，從而為績效考核提供可靠依據。

總之，現代化的公立醫院面臨的激烈競爭是技術的競爭、人才的競爭，公立醫院只有建立比較完善的績效考核管理體系，使每個職工的積極性和創造性盡可能地得到最大發揮，才能真正發揮績效考核在公立醫院管理中的重要作用，使公立醫院步入優質、高效、低耗，可持續性發展的軌道。

參考文獻：

醫療績效管理辦法范文第5篇

關鍵詞：醫院，績效，考核，和諧就醫環境

 

黨的十六屆六中全會提出了構建和諧社會的明確要求，構建和諧醫療環境，成為醫院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關的績效工資分配，則成為每次醫療改革所關注的問題，它直接關系到醫務人員的根本利益和醫院的內部和諧。

一：醫院績效管理產生及發展

績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環節。績效考評是績效管理系統中的中心環節，考評為績效的反饋和應用提供了前提和依據。我國醫院的績效管理工作是隨著國家經濟體制改革、醫療衛生改革及醫院管理實踐的發展應運而生的，并隨著醫院改革的深入被重視和應用。醫院績效管理是一個完整的系統，是由醫院領導、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調動員工的積極性和工作熱情，促使科室節約成本，節約醫療資源，提高醫療服務水平，從而更好地服務社會。

二：實施績效考核后的成效

1、員工目標和醫院總體目標相統一 醫院在國家醫改政策的指導下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進行考核計獎，員工要根據分配方案規范約束自己的醫療行為，盡職盡責為患者提供服務。每一崗位的工作人員，尤其是科室領導，所負責的工作應對醫院的目標、策略和發展有所貢獻，員工在醫院總體目標實現過程中也體現了個人價值，獲得社會認可，同時收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計獎依據，以醫療質量、醫療安全、服務質量、醫德醫風為考核指標，打破了以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機制。讓能干和肯干的人得到更多實惠，依據客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學核定工作量指標：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數等考核計獎；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計獎；醫技科室按檢查（治療）人次考核計獎。隨著信息化程度的提高，有條件的醫院通過院內系統，實現網絡管理，科主任、醫生，財務核算人員可通過各自的權限查看工作量信息。科主任通過工作量信息可了解科室當月指標完成情況，醫生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發現工作中的不足，積極整改。

3、實現“量”的考核和“質”的考核相結合 實現綜合性的績效考核 以上所述工作量計獎主要是定量考核，而工作量是有內涵的，它必須達到規定的“質”的要求。2005年，國家衛生部在全國范圍內開展了以“質量、安全、服務、費用”為主題的“質量管理年”活動，對醫院的獎金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎金。職工個人的績效工資嚴禁與業務收入直接掛鉤。通過幾年的改進，對醫療質量，醫療安全，護理質量，醫保執行，病人投訴，違規開藥等方面的考核越來越細化，由考核部門制訂相應的指標體系定期進行考核獎扣，逐步規范著醫療行為，不斷提高醫療服務質量，為患者服務。

4、強化成本控制，節約了醫療資源 醫療成本按成本習性可分為固定成本和變動成本，變動成本是隨著業務量的增減成正比例變動，而固定成本則是在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量變動影響的。科室要降低成本，首先要精簡人員，減少房屋使用面積，節約管理費用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設備的局面，科室開始關注成本開支情況，注重節約，并定期進行帳目核對，發現問題，及時改進。這樣，本身經濟效益提高了，也節約了社會醫療資源。

5、提高了中層領導干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個學科的帶頭人，或是某專科領軍人物，而績效管理又是全新的管理領域，每個月都要對所屬員工進行績效考核，考核的公平與否，關系到職工的個人利益和工作評價，這無疑對管理者提出了新的考驗。醫院中層通過定期培訓、學習，以及在管理實踐中不斷摸索總結，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發內部不和諧問題及處理建議

在醫院實施績效考核過程中，不可避免地會觸動一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應會滋生一些內部矛盾。提出以下幾方面，并談談個人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎金長期偏低，甚至科室人均績效獎金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴重，從而影響了工作的積極性和進取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進行總結和回顧，對存在的問題進行分析和討論，及時對制度中的不足進行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發現造成獎金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實有效的管理辦法，從員工評價和報酬上體現工作的數量和質量，獎優罰劣，以最低的成本消耗實現最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動性；如果是由于醫療價格調整因素，科室承擔一些公益性的診療項目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術、新項目、新設備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應區分情況,采用適當調整保底獎標準、或在一定時間間隔內核發院平均獎、或延長折舊計提期，以減少折舊費等措施緩解科室獎金過低的局面，在醫院財力可承受范圍內，幫助科室度過難關，營造一個和諧的內部工作環境。

2：科室內員工收入差異引起的不和諧 績效獎金核發實行院、科兩級分配根據不同崗位、勞動量、出勤情況由科室實行二次分配。在二次分配中，醫護之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎金分配中過分傾向于醫生，強調醫生工作的重要性和風險性，體現在收入上醫護收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫生的單項績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫生，然后再在醫護其他人員之間進行分配，顯然護士的收入就會低；或者，一些獎金比較高的科室規定護士只按醫院平均獎核發，這樣一來該科護士收入也低于醫生。護士的工作積極性受到打擊，工作的價值也沒得以體現。處理意見：（1）科室二級分配方案應本著公開、公平、公正的原則，經科室人員討論通過后形成制度執行，對執行中出現的問題及時組織討論進行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進行考評和指導，對科主任要進行指導和考核，保證分配的公正性和透明度，同時對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領導可以了解職工的思想動態，以級對考核方案的認可度；院領導通過信息反饋可以了解職工的工作狀態,也可以了解和監督管理干部對其主管工作的把握情況。根據反饋意見及時修改《績效考核方案》和考核標準。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫技科室，主要承擔治病救人的社會職責，績效按工作量、成本節約、綜合考核來計發，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運轉提供人力、物資、財力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎的一定比例來核發獎金的。由于工作內容和性質的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現在：臨床科室認為，他們工作在第一線，承擔的風險大，工作強度也大，并且為醫院帶來效益，應該在績效收入上更多體現他們勞動的重要性。而職能部門認為應在兼顧公平的的基礎上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認可和予以重視，而不是被認為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風險大的科室、向手術科室傾斜，根據衛生部的文件，醫院在方案的制定上也都體現了這一點，只是執行中要根據具體情況及時調整，以適應醫院不斷發展的需要。（2）創建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫護人員了解職能科室的職責劃分和崗位設置，最好將科室職責印制為手冊，分發到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價考核機制，獎優罰劣，提高職能部門人員的服務意識和服務質量，更好地為一線員工服務。

四：總論

綜上所述，醫院在績效改革進程中不斷發展，醫院的考核制度也在實踐中不斷優化。考核牽動著每個部門、每個員工的神經，通過考核，不斷規范著醫生的醫療行為；通過考核，不斷加強部門間的協作和配合；通過考核，不斷增進了溝通和交流；通過考核，最終使醫院在提升自身效益的同時，提升社會效益。