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制造業(yè)信息化管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：工業(yè)制造企業(yè)；信息化管理；信息技術(shù)

制造業(yè)是我國經(jīng)濟市場中的重要支柱產(chǎn)業(yè)。先進的制造技術(shù)是制造企業(yè)在市場競爭中占據(jù)領(lǐng)先地位的核心要素，利用信息化技術(shù)來推動企業(yè)的發(fā)展，將數(shù)字技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計、制造、生產(chǎn)和管理相結(jié)合，是現(xiàn)代工業(yè)制造企業(yè)迫切需要解決的重要問題。但是就我國目前制造企業(yè)的信息化水平來看，仍存在著許多問題，限制了信息化管理的應(yīng)用。因此，文章主要針對工業(yè)制造企業(yè)實施信息化管理展開研究與探討，報道如下。

一、我國工業(yè)制造企業(yè)的現(xiàn)狀

（一）缺乏核心競爭力

隨著我國改革開放政策的推動，許多制造企業(yè)為了符合市場需求，生產(chǎn)了許多不同類型的產(chǎn)品，將有限的資源集中在多元化生產(chǎn)中，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營復(fù)雜，也導(dǎo)致企業(yè)管理的難度進一步提升，企業(yè)無法通過專業(yè)經(jīng)營和合作來提升經(jīng)濟效益，存在缺乏核心競爭力的問題。

（二）制造企業(yè)缺乏信息應(yīng)用能力

隨著經(jīng)濟市場不斷變化，許多制造企業(yè)由于缺乏信息資源，加之信息獲取渠道狹窄，在信息時展中，沒有注重開發(fā)信息渠道，也沒有重視信息的利用價值，只注重企業(yè)的短期效益，錯過了發(fā)展的最佳時機。

（三）管理方式單一

在我國制造業(yè)企業(yè)中，企業(yè)在成立初期快速的發(fā)展會使得經(jīng)營者忽略了企業(yè)管理活動，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中不可避免的遇到一些問題，對企業(yè)的管理能力造成了影響，同時增加了企業(yè)的運營風(fēng)險。此外，管理模式的單一，也導(dǎo)致管理人員的工作積極性下降，管理問題更加明顯。

二、工業(yè)制造企業(yè)實施信息化管理的優(yōu)勢

（一）提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

制造企業(yè)缺乏核心競爭力容易導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中落于他人，而許多大型企業(yè)則注重產(chǎn)品創(chuàng)新和自主技術(shù)的研發(fā)。因此，制造企業(yè)通過利用信息技術(shù)，能夠形成企業(yè)自主知識產(chǎn)前，并不斷創(chuàng)新出新產(chǎn)品，提高市場占有率[1]。

（二）優(yōu)化內(nèi)部管理

制造企業(yè)管理水平的高低會對其市場競爭的優(yōu)劣有直接影響。許多國外制造企業(yè)利用先進的信息技術(shù)，能夠滿足市場對不同型號產(chǎn)品的需求，同時具有降低生產(chǎn)成本、大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢。因此，通過應(yīng)用信息化管理模式有助于實現(xiàn)制造企業(yè)管理的進步，具有積極的影響。

（三）提高生產(chǎn)效率

制造企業(yè)可以通過建立人力資源、財務(wù)、材料、生產(chǎn)、客戶等數(shù)據(jù)庫，在完善企業(yè)信息管理的同時，也要注重外部信息資源的收集，充分利用互聯(lián)網(wǎng)，為企業(yè)決策提供真實、可靠的信息。企業(yè)也可以利用局域網(wǎng)實現(xiàn)企業(yè)信息資源的共享，有助于提升管理效率。

三、工業(yè)制造企業(yè)實施信息化管理的策略

（一）提高管理者對信息化管理的認(rèn)知水平

在目前制造企業(yè)中，許多管理者沒有認(rèn)識到信息化管理對組織管理和業(yè)務(wù)流程的影響，需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式[2]。但是在實際工作中，由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致各部門在信息化管理中缺乏科學(xué)的銜接渠道，導(dǎo)致資源浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)。因此，需要建立科學(xué)的信息化管理制度，從而消除信息化建設(shè)過程中存在的影響因素。由此可見需要加強管理者對信息化管理的認(rèn)知，從而提高信息化管理的建設(shè)水平和應(yīng)用效果。利用信息化管理能夠?qū)崿F(xiàn)外部信息資源的合理利用，通過收集外部組員，實現(xiàn)對企業(yè)采購、生產(chǎn)的合理調(diào)節(jié)。因此，管理者要重視轉(zhuǎn)變自身的管理意識，通過引入先進的信息技術(shù)，提升企業(yè)管理效率和水平。

（二）企業(yè)需要增加信息化管理的投入

許多企業(yè)由于沒有認(rèn)識到信息化管理的重要性，從而也沒有重視信息設(shè)備的購入，對信息化管理建設(shè)的投入較少，這也是影響企業(yè)信息化建設(shè)的主要原因。因此，企業(yè)要增加信息化管理的投入，增加計算機、打印機、服務(wù)器等設(shè)備的購入，同時也要重視設(shè)備的養(yǎng)護和維修，從而保障設(shè)備的使用年限。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定內(nèi)部管理的規(guī)范性，可以通過檢查管理流程是否實現(xiàn)信息化來考量。例如生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售業(yè)務(wù)是否連貫，財務(wù)處理是否符合流程。尤其要注重電算化與信息化的區(qū)分，僅通過用計算機來取代手工作業(yè)都只能被成為電算化，而信息化是以信息技術(shù)的基礎(chǔ)，實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的改變，有助于提升企業(yè)經(jīng)營效率，從而降低生產(chǎn)成本，獲得更多的企業(yè)利益，這也是信息化管理的主要目的。信息化管理的任務(wù)在于加速工作處理的效率，若不對傳統(tǒng)的工作流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進行更新與改變，則無法與信息化管理相適應(yīng)。

（三）健全配套管理制度

企業(yè)管理信息化不僅僅在于引入信息技術(shù)，而是在于實際應(yīng)用，盡量將企業(yè)各種資源數(shù)字化。部分企業(yè)沒有建立相應(yīng)的管理制度，導(dǎo)致統(tǒng)一產(chǎn)品在不同部門的命名不一致，從而引發(fā)了問題。信息化管理主要是利用計算機和信息技術(shù)對企業(yè)生產(chǎn)、銷售、人力資源等企業(yè)活動進行信息化改變，實際上也是一種創(chuàng)新過程。在信息化管理推行的過程中，管理者對于信息化管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、人才資源配置、實施過程是其能否取得應(yīng)有效果的重要前提。在企業(yè)經(jīng)費有限的情況下，管理者可以通過與其他企業(yè)合作，減少建設(shè)成本，從而推動信息化管理的建設(shè)。此外，企業(yè)還需要建立一套于是相匹配的管理模式，從而制約信息化管理的應(yīng)用。

四、結(jié)束語

制造企業(yè)在實施信息化管理時，需要根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)未來的發(fā)展前景來思考，保持步調(diào)統(tǒng)一、逐步實現(xiàn)的方針政策，才能夠獲得信息化管理帶來的積極影響。

作者:蔣正華 單位:恒天重工股份有限公司

參考文獻

制造業(yè)信息化管理范文第2篇

制造業(yè)特別是機械制造業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)代制造業(yè)正在改變著人們的生產(chǎn)方式、生活方式、經(jīng)營管理模式乃至社會的組織結(jié)構(gòu)和文化。由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，世界的制造業(yè)正在向中國轉(zhuǎn)移，中國正在成為世界的制造大國。我國在家電等若干產(chǎn)品的產(chǎn)量已居世界第一位。但是在自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新設(shè)計、先進制造工藝和裝備及現(xiàn)代化管理等方面仍然存在很大差距，所以我們還不是制造強國。本文僅就機械制造企業(yè)目前管理中存在的問題、如何利用信息技術(shù)提高管理水平、管理信息化的特點和技術(shù)發(fā)展趨勢作一些研究，供機械制造企業(yè)制定信息化方案時參考。

2．機械制造企業(yè)目前管理中存在問題

中國機械制造業(yè)經(jīng)過幾十年的努力已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，積累了大量的技術(shù)和經(jīng)驗。但是隨著世界經(jīng)濟一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術(shù)、資金、產(chǎn)品大量涌入中國，中國企業(yè)面臨前所未有的國內(nèi)外激烈的競爭局面。競爭要求企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低、交貨及時、服務(wù)好。這些市場競爭的武器與企業(yè)管理的模式、管理方法、管理手段、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)。然而中國企業(yè)及人們的思想意識由于受到30-40年計劃經(jīng)濟的影響，上述競爭武器與發(fā)達國家相比存在很大差距。

（1）生產(chǎn)計劃控制的模式落后

尚未實施ERP的機械制造企業(yè)幾乎100%采用臺套計劃的方式。即以產(chǎn)品最長生產(chǎn)周期作為構(gòu)成產(chǎn)品各種物料的采購提前期和生產(chǎn)提前期。過分夸大的提前期是造成庫存和在制品儲備高，流動資金占用大的根本原因。生產(chǎn)計劃與采購計劃脫節(jié)，零件成套水平差，不能準(zhǔn)時交貨。或者用高儲備來保交貨期。距離現(xiàn)代管理方法物料需求計劃MRP、準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT、供應(yīng)商管庫房VMI、同步生產(chǎn)相差甚遠。

（2）企業(yè)應(yīng)變能力差

今天的市場瞬息萬變，需求多樣化。按訂單裝配MTO，按訂單制造MTO，按訂單設(shè)計MTD，大規(guī)模定制MC。品種規(guī)格繁多，生產(chǎn)、采購異常復(fù)雜。從客戶—銷售—設(shè)計—生產(chǎn)—采購—財務(wù)—成本，需要一個完整的供應(yīng)鏈管理，才能動態(tài)快速地響應(yīng)客戶需求，適應(yīng)千變?nèi)f化市場和客戶定制化的要求。

（3）成本計算不準(zhǔn)確，成本控制差

人工成本核算一般只能計算產(chǎn)品成本，無法計算零部件成本。成本費用分?jǐn)偤艽郑罅砍杀緮?shù)據(jù)采集是人工歸集的，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性很差，使得成本計算不準(zhǔn)確。一般不進行標(biāo)準(zhǔn)成本的計算，也很少進行成本分析，因此成本控制差。

（4）信息分散、不及時、不準(zhǔn)確、不共享

制造業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物是一個有機的整體，他們之間存在大量信息交換。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，信息分散、不及時、不準(zhǔn)確、不共享、大大影響管理決策的科學(xué)性。

（5）科層式的組織機構(gòu)而不是面向業(yè)務(wù)流程的扁平化的組織，一般業(yè)務(wù)流程不合理，業(yè)務(wù)流程的管理和控制不規(guī)范，隨意性大。

（6）缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、程式化的管理，管理的優(yōu)劣因人而異。盡管通過ISO9000制定了一系列的程序文件，執(zhí)行的效果可因企業(yè)和管理者而異。

（7）管理工具落后，大部分企業(yè)仍處于手工分散管理或微機單項管理的階段。有的企業(yè)也建立了全廠的計算機網(wǎng)絡(luò)，但應(yīng)用仍是分散的，沒有實現(xiàn)信息的共享和資源的優(yōu)化配置。

（8）現(xiàn)代化管理的新思想、新方法、新技術(shù)的應(yīng)用差。例如：敏捷制造AM、虛擬制造VM、準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT、客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM、商業(yè)智能BI、電子商務(wù)EC、企業(yè)資源計劃ERP等。

3．用信息技術(shù)提高機械制業(yè)管理水平

上述目前管理中存在的問題嚴(yán)重地影響著企業(yè)管理水平、管理效率和企業(yè)的競爭能力。采用現(xiàn)代化的管理思想、方法和計算機網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，實現(xiàn)機械制造企業(yè)的管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新是擺在每個企業(yè)面前刻不容緩任務(wù)。所以建立聯(lián)接廠內(nèi)外的計算機網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)，選擇先進、成熟、適合企業(yè)管理需求的企業(yè)資源計劃ERP、客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM、商業(yè)智能BI、電子商務(wù)EC等軟件系統(tǒng)，通過管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，優(yōu)化設(shè)計企業(yè)的組織機構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)流程，應(yīng)用上述軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。以克服目前企業(yè)管理中存在的問題，提高企業(yè)管理水平、管理效率和企業(yè)的競爭能力，是企業(yè)面對知識經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化做出的必然選擇。系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)是：

（1）建成一個覆蓋全公司的計算機網(wǎng)絡(luò)化的管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)物流、資金流、信息流和工作流的高度統(tǒng)一與并行運作，并通過Intranet、Internet實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外部充分的信息交流及企業(yè)與外界的聯(lián)系，形成有效的敏捷供需鏈系統(tǒng)。

（2）采用先進的生產(chǎn)計劃控制方法。打破臺套計劃的方式，按各種物料的采購提前期和生產(chǎn)提前期編制物料需求計劃。建立一個有效、靈活的由主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和車間作業(yè)計劃的三級計劃所組成的生產(chǎn)計劃管理體系，最大限度的縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、采購周期、準(zhǔn)時交貨，快速響應(yīng)客戶需求，最大限度的降低庫存和成本，提高售后服務(wù)水平。有條件的企業(yè)推行準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT、供應(yīng)商管庫房VMI、同步生產(chǎn)等先進管理方法。

（3）實現(xiàn)全公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品設(shè)計工藝數(shù)據(jù)、生產(chǎn)能力數(shù)據(jù)等）統(tǒng)一生成、統(tǒng)一維護和統(tǒng)一管理，供經(jīng)授權(quán)的各相關(guān)部門使用，真正做到數(shù)出一家、數(shù)據(jù)共享，避免冗余。通過ERP系統(tǒng)的建立和實施進一步理順企業(yè)的管理程序，做到管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化。

（4）針對目前各管理部門中信息分割的情況，建立以客戶為中心的動態(tài)信息反饋和監(jiān)控體系，實現(xiàn)對每項任務(wù)從合同簽訂、設(shè)計、生產(chǎn)、采購、成本核算到成品發(fā)貨全過程的動態(tài)跟蹤，使每項任務(wù)處于有效的監(jiān)控之下。

（5）加強財務(wù)管理和健全成本核算功能。真正建立起二級成本核算體系，采用先進的成本核算方法，較為準(zhǔn)確地核算出零部件成本和產(chǎn)品成本，為銷售報價和財務(wù)核算提供可靠依據(jù)。進行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本。

（6）使用計算機加強質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。充分利用質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)，利用多種分析方法，進行深入的統(tǒng)計和分析。有力地監(jiān)督和提高質(zhì)量水平。

（7）通過計算機實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理，將廣大管理人員從繁瑣的手工勞動中解放出來，使他們有機會學(xué)習(xí)管理理論和提高管理技能，從本質(zhì)上提高企業(yè)管理人員的管理水平。

4．中國機械制造業(yè)管理的特點

機械制造業(yè)與其它制造業(yè)的管理具有共性也有個性；機械制造業(yè)本身隨著生產(chǎn)類型，生產(chǎn)批量，生產(chǎn)組織方式不同其管理方法存在差異；中國的制造業(yè)與發(fā)達國家相比，由于企業(yè)文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就這些特點加以論述：

（1）機械制造業(yè)是典型的離散制造業(yè)，其管理軟件根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型，生產(chǎn)批量，生產(chǎn)組織方式不同，需要不同的解決方案。下圖列出生產(chǎn)類型的劃分：

這些制造類型的特征：

離散制造——不同的物料經(jīng)過非連續(xù)的移動，通過不同路徑，生產(chǎn)出不同的物料和產(chǎn)品。如汽車、機床、飛機、計算機、家電等。

流程工業(yè)——物料經(jīng)過混合、分離、成型或者化學(xué)反應(yīng)，物料大多連續(xù)地通過相同路徑，生產(chǎn)出有價值的產(chǎn)品。它又分為連續(xù)生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和混合制造幾種類型。在管理上要求配方管理、副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品、多種計量單位，同一物品多個質(zhì)量等級、批號跟蹤、保質(zhì)期等特點，一般用專業(yè)流程工業(yè)軟件。

單件生產(chǎn)——產(chǎn)品按訂單設(shè)計、按客戶需求生產(chǎn)，產(chǎn)品很復(fù)雜。產(chǎn)品生產(chǎn)周期一般都很長。有時一個合同按部件多次交貨。如三大動力廠（大電機、汽輪機、鍋爐）重型機械、造船等。生產(chǎn)組織按工藝劃分，設(shè)備是通用的。生產(chǎn)管理中除應(yīng)用多品種小批量生產(chǎn)的整套方法外，需增加網(wǎng)絡(luò)計劃（項目管理），關(guān)鍵資源排序。這里CRM就并不重要。

多品種小批量生產(chǎn)——產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的或選配的。需求可以是預(yù)測，或按訂單生產(chǎn)，按訂單裝配。生產(chǎn)組織按工藝特征分車間、工段、班組，如鑄、鍛、鉚、焊、車、銑、刨、磨、裝配等。生產(chǎn)計劃的特征是典型的MRPII加配置控制。他們也需要CRM，SCM等。

大批量生產(chǎn)——產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)或少數(shù)選配。需求主要靠預(yù)測，也考慮訂單。生產(chǎn)設(shè)備是以物料（零件、部件）為對象組成一條條流水生產(chǎn)線。生產(chǎn)計劃的特征是將傳統(tǒng)MRPII與JIT混合制造，中長期計劃和批量生產(chǎn)的零件采用物料需求計劃MRP，執(zhí)行計劃采用JIT、看板（電子看板）、反沖庫存、條碼物料跟蹤等計劃。CRM，電子商務(wù)就很重要。

大規(guī)模定制——將多品種小批量生產(chǎn)以滿足不同客戶個性需求和大批量生產(chǎn)提高生產(chǎn)率，降低成本的優(yōu)勢相結(jié)合。生產(chǎn)組織仍是流水線，但產(chǎn)品配置是多種多樣。在生產(chǎn)計劃控制方面它需要結(jié)合MRP、JIT、配置控制等綜合應(yīng)用。是前兩種的混合制造模式。

所以，企業(yè)生產(chǎn)類型不同，在選擇ERP軟件時要按這些不同的管理特征去尋找滿足企業(yè)需求的軟件。你是個年產(chǎn)10萬輛汽車的生產(chǎn)廠，軟件中沒有JIT我看就不合適。你是個重型機械廠，他產(chǎn)品中沒有項目管理，關(guān)主件質(zhì)量跟蹤，我看也不行。另外，不同的企業(yè)管理的重點也不盡相同，有的企業(yè)銷售非常復(fù)雜，但生產(chǎn)簡單。有的采購和生產(chǎn)制造非常復(fù)雜，但一年只有幾個合同，銷售管理并不重要。所以，一定要辯證施治、對癥下藥。（2）由于東西方文化的差異，使得我們必須重新審視西方ERP系統(tǒng)在中國的應(yīng)用問題。

西方以“法”為重心的管理模式，所以西方ERP系統(tǒng)是根據(jù)以法為重的企業(yè)文化、政府的政策法令、規(guī)章制度、稅收政策、設(shè)計開發(fā)的；比較重時間進度，重計劃，以保證交貨期為目標(biāo)，以時間計劃為主線，以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，強調(diào)在正確的時間將正確的物料按正確的量送到正確的地方。軟件功能和邏輯符合所在國政府的政策法令、規(guī)章制度、稅收政策。人們嚴(yán)格遵守合約，重計劃、守紀(jì)律。應(yīng)當(dāng)說，ERP較好地解決了發(fā)達國家的制造企業(yè)的集成化管理問題。

東方以“情”為特質(zhì)的管理哲理，這種管理由于偏重于人的作用和價值實現(xiàn)，卻忽略制度效應(yīng)和條例管理，從而表現(xiàn)出在強調(diào)人事關(guān)系方面理性精神表現(xiàn)得充分，而在強調(diào)任務(wù)和規(guī)則方面，理性精神表現(xiàn)得不充分。因此，法規(guī)制度的不嚴(yán)，人事關(guān)系過多，理性精神不足，正是中國式管理的缺陷和不足之處。其在管理上的表現(xiàn)，就是較多考慮“后果”。所謂的“主人翁”精神，否認(rèn)是管理者還是被管理者，都注重自己行為的價值標(biāo)準(zhǔn)，他們重承諾，輕合約；重調(diào)度，輕計劃；重情感，輕制度；隨意性強，守時性差。所以西方ERP在中國的應(yīng)用必須注重對人的價值觀的管理。所以建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的，全面進行企業(yè)績效管理是非常必要的。

（3）ERP這個現(xiàn)代制造業(yè)的管理工具，它有其社會屬性和自然屬性兩個方面。就其自然屬性而言，中外企業(yè)沒有多大差別。它們都追求最大限度的縮短生產(chǎn)制造周期，降低成本，降低庫存，準(zhǔn)時交貨，快速響應(yīng)客戶需求。因此ERP的普遍原理是中外適用的。但就其社會屬性而言，企業(yè)管理受國家政策法令、規(guī)章制度、稅收政策、市場環(huán)境的影響。因此ERP一定要考慮國情化。例如，ERP中的財務(wù)軟件，它必須符合中國財政部頒布的會計準(zhǔn)則和會計電算化的要求。在現(xiàn)階段還要處理“三角債”；以物易物的“磨帳”處理；在成本核算中保留計劃價逐步接轉(zhuǎn)，差異分?jǐn)偟姆椒ǎ患扔胸攧?wù)應(yīng)收帳，還要記錄銷售應(yīng)收帳；雙重工時定額等。

（4）中國機械制造業(yè)的管理是最復(fù)雜的。機械制造業(yè)由于物料品種規(guī)格多，生產(chǎn)不連續(xù)，生產(chǎn)制造過程復(fù)雜，所以機械制造業(yè)的管理比其他制造業(yè)復(fù)雜。另外，中國機械制造業(yè)與國外發(fā)達國家相比仍然是大而全，小而全的生產(chǎn)組織模式，專業(yè)化分工沒有像國外那樣細(xì)，中國企業(yè)內(nèi)部的管理相對國外要復(fù)雜，所以中國機械制造業(yè)的管理是最復(fù)雜的。

5.械械制造業(yè)管理信息化的發(fā)展趨勢

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，新的管理模式和管理方法不斷涌現(xiàn)，計算機和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)高速發(fā)展，特別是國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)滲透到世界的每個角落。作為機械制造企業(yè)管理信息化的重要工具---企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)，正在發(fā)生著深刻的變化和發(fā)展。下面我們從管理思想、系統(tǒng)性能和軟件開發(fā)平臺三個方面講述其發(fā)展趨勢。

（1）管理思想的發(fā)展

1.在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持下，新的ERP系統(tǒng)將給世界帶入這樣一種境界：消費者或客戶通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)在電子商場了解產(chǎn)品性能、價格，通過電子商務(wù)給生產(chǎn)廠商下達訂單；生產(chǎn)者通過ERP系統(tǒng)下達物料采購和生產(chǎn)制造指令，通過電子商務(wù)完成物料采購、支付活動；經(jīng)過生產(chǎn)制造，最后將商品按時送交用戶，在網(wǎng)上完成交易和結(jié)算。它使供應(yīng)商、生產(chǎn)者、分銷商、客戶，通過供應(yīng)鏈緊密集成，物料不間斷的流動，達到減少庫存，最大限度減少經(jīng)營成本，快速響應(yīng)客戶需求，提高企業(yè)市場競爭能力和經(jīng)濟效益。所以供應(yīng)鏈管理SCM，電子商務(wù)EC將必不可少。

2.由于市場競爭加劇，制造商要從過去的“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向以“客戶為中心”的經(jīng)營策略。客戶關(guān)系管理CRM它為企業(yè)提供全方位的客戶視角，賦予企業(yè)更完善的與客戶交流的能力，是一種最大化客戶收益率的方法。它在充分了解客戶的特殊需求基礎(chǔ)上，進行“一對一”的個性化服務(wù)，提高客戶對企業(yè)的滿意度和忠誠度，使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。其目的在于建立一個系統(tǒng)，使企業(yè)在客戶服務(wù)、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協(xié)調(diào)的全新的關(guān)系。CRM既是技術(shù)，又是一種新型的管理哲理和機制。

3.支持敏捷制造和虛擬制造。敏捷制造是使企業(yè)具有卓越的自適應(yīng)能力，在多變的環(huán)境中占據(jù)競爭主導(dǎo)地位的總體戰(zhàn)略。在經(jīng)營管理范疇中其實現(xiàn)的技術(shù)手段包括：準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT，精良生產(chǎn)LP，并行工程CE，業(yè)務(wù)流程再造BPR，虛擬制造VM等。通過快速建模工具和參考模型庫，加快業(yè)務(wù)流程再造的過程。采用基于瀏覽器/服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)和軟構(gòu)件技術(shù)，通過標(biāo)準(zhǔn)虛擬專用網(wǎng)VPN技術(shù)，完全可以構(gòu)建虛擬制造的環(huán)境，支持虛擬企業(yè)和虛擬制造的管理需求。

4.企業(yè)績效管理EPM（EnterprisePerformanceManagement）。EPM根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)置各個部門的目標(biāo)，并將這些目標(biāo)層層分解為每個員工的目標(biāo)，通過ERP系統(tǒng)采集其執(zhí)行情況，并與分配的目標(biāo)進行比較，以確定員工的報酬和獎勵。并對整個公司、部門和員工的績效進行分析。EPM包括計劃、管理和分析的全過程。以建立完善的激勵機制，促成公司目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)的績效。

5.ERP要走專業(yè)化的道路。鑒于不同行業(yè)在管理細(xì)節(jié)上存在較大差異，需要針對不同的行業(yè)特點、運作機理，設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、搭建相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并設(shè)計相應(yīng)的軟件架構(gòu)去實現(xiàn)。不能指望用一個通用解決方案去適用所有行業(yè)，特別是在涉及到生產(chǎn)、銷售、采購和成本這樣的企業(yè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)時，必須擁有專注于某一行業(yè)的方案才能有效解決不同應(yīng)用環(huán)境的信息化問題。另外專業(yè)化的ERP軟件產(chǎn)品其開發(fā)周期短、升級換代快、實施容易、成本低等特點。

（2）系統(tǒng)性能的要求

1.為了適應(yīng)不斷變化的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，ERP系統(tǒng)需要發(fā)展商務(wù)過程管理（BusinessProcessManagement）和工作流管理，支持業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)動態(tài)建模。針對企業(yè)的不同需求，實現(xiàn)功能可裁剪、系統(tǒng)可配置、流程可重構(gòu)、過程可管理。

2.為了使廣大供應(yīng)商、客戶、合作伙伴、廣大員工進入應(yīng)用系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)必須提供對內(nèi)對外的可集成性和靈活性。對內(nèi)ERP系統(tǒng)要與CIMS、OA、立體倉庫、條形碼，數(shù)據(jù)挖掘等系統(tǒng)緊密集成。對外與供應(yīng)商、客戶、合作伙伴的異構(gòu)系統(tǒng)集成，充分實現(xiàn)信息共享；支持移動辦公和無線接入。

3.支持集團公司業(yè)務(wù)。支持多公司、多組織，跨地域的商業(yè)運作模式。

（3）軟件開發(fā)平臺的要求

為了實現(xiàn)上述管理功能和系統(tǒng)性能的要求，ERP軟件開發(fā)平臺必須采用以下技術(shù)：1.基于瀏覽器/服務(wù)器的多層體系結(jié)構(gòu)。為了使用戶在任何地方、任何時候操作數(shù)據(jù)成為可能，大大拓展客戶范圍，將客戶擴展到整個Internet網(wǎng)絡(luò)上，采用J2EE或.NET開發(fā)平臺，實現(xiàn)客戶端的瀏覽器層、Web層、業(yè)務(wù)邏輯層和數(shù)據(jù)庫層的多層體系結(jié)構(gòu)是非常必要的。為了實現(xiàn)模塊之間的互通、互操作，管理構(gòu)件的搭建與跨環(huán)境的部署和管理，都需要中間件的支撐。

2.了使ERP系統(tǒng)具有良好的可移植性、可集成性、互操作性，必須采用符合工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)語言、開發(fā)工具、通信協(xié)議和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。使應(yīng)用軟件真正做到獨立于操作系統(tǒng)（NT，UNIX，Linux），獨立于數(shù)據(jù)庫（ORACLE，SQLSERVER，Sybase，DB2）自然也獨立于硬件平臺。

3.了實現(xiàn)系統(tǒng)可配置、流程可重構(gòu)，軟件開發(fā)要采用軟構(gòu)件技術(shù)。

制造業(yè)信息化管理范文第3篇

文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-925X(2011)09-0065-01

作者簡介：雷霆（1978―），安徽蚌埠人，會計師，主要負(fù)責(zé)部門財務(wù)狀況和營運狀況。

摘要：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于管理，而管理的核心則是在于企業(yè)財務(wù)管理，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和市場競爭的加劇，ERP系統(tǒng)在企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)用中發(fā)揮著越來越大的作用。本文主要探討運用ERP系統(tǒng)來加強企業(yè)財務(wù)的管理與控制。

關(guān)鍵詞：ERP 財務(wù)管理

Manufacturing industry informatization of financial management analysis

Lei Ting

【Abstract】The key to success lies in the management, and the management of the core is the financial management of enterprises, with the development of information technology and the intensification of market competition, the ERP system in the enterprise financial management application is playing a more and more important role. This paper mainly discusses the application of ERP system to strengthen enterprise financial management and control.

【Key Words】ERP; Financial management

1引言

ERP（企業(yè)資源管理計劃）是在先進的企業(yè)管理思想的基礎(chǔ)上，應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)對整個企業(yè)資源的一體化管理。ERP作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理的思想和方法，應(yīng)用于企業(yè)管理財務(wù)層面上，利用計算機改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)提供了一個統(tǒng)一的財務(wù)管理、會計核算的平臺，幫助企業(yè)實時進行客戶、供應(yīng)商、分銷商等信息的搜集；輔之強大的數(shù)據(jù)分析功能，企業(yè)能進行精確的成本分析、預(yù)測、監(jiān)控和績效管理，協(xié)助企業(yè)各項業(yè)務(wù)都面向市場運作，一旦出現(xiàn)問題就能被分離并及時采取補救措施，提高了企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平。

2ERP系統(tǒng)財務(wù)管理的特點

2.1 高度集中。

實施ERP后，企業(yè)的財務(wù)會計和管理會計的相關(guān)信息實時集成，能夠有效的幫助企業(yè)完成成本分析、獲利能力分析等工作，實現(xiàn)了財務(wù)會計與管理會計的有機結(jié)合。企業(yè)運營以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，采購、銷售、庫存、生產(chǎn)、設(shè)備等業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息無縫集成，相關(guān)財務(wù)憑證自動生成，實現(xiàn)了企業(yè)物流、資金流、信息流的有效結(jié)合。

2.2 實時動態(tài)。

實施ERP后，企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同作業(yè)，即業(yè)務(wù)發(fā)生與數(shù)據(jù)處理、財務(wù)記賬同步進行，財務(wù)數(shù)據(jù)隨時更新，每個相關(guān)人員都可以隨時獲得實時動態(tài)的數(shù)據(jù)，掌握即時的業(yè)務(wù)信息，確保了財務(wù)數(shù)據(jù)的即時、準(zhǔn)確。

2.3 控制職能和決策支持能力增強。

財務(wù)與業(yè)務(wù)的實時集成使財務(wù)能夠隨時獲取完整的業(yè)務(wù)信息，并可以追溯到數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)根源，幫助企業(yè)財務(wù)即時發(fā)現(xiàn)并解決問題，實現(xiàn)財務(wù)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的實時監(jiān)控。另外，財務(wù)憑證的自動生成使廣大會計人員從繁雜的日常事務(wù)中解放出來，將工作重點轉(zhuǎn)移到參與預(yù)測、經(jīng)營分析、決策支持等方面，使財務(wù)工作向更高層次發(fā)展。

3ERP在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用

3.1 ERP在會計核算中的應(yīng)用。

會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬等部分構(gòu)成。ERP的會計核算模塊，涉及總賬模塊、應(yīng)收賬模塊、應(yīng)付賬模塊等。

3.2 ERP在企業(yè)預(yù)算會計中的應(yīng)用。

ERP為企業(yè)預(yù)算的編制、控制和分析提供了一個更為有效的平臺。它側(cè)重于財務(wù)計劃、控制、分析和預(yù)測，強調(diào)事前計劃、事中控制和事后反饋，并支持企業(yè)從銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃費用計劃投資計劃資金計劃損益計劃資產(chǎn)負(fù)債計劃的全面預(yù)算編制過程。

3.3 ERP在成本會計中的應(yīng)用。

ERP對成本結(jié)構(gòu)、成本要素及運營過程進行監(jiān)控，并生成對單個對象或?qū)φ麄€一段時期的預(yù)算。它還能進行基于價值或數(shù)量的成本模擬估算。成本模擬得出的信息可用于對企業(yè)運營過程進行優(yōu)化。ERP利用銷售與利潤計劃程序來增進決策過程的有效性，成本與收入都完全集成到整個控制系統(tǒng)中，其分?jǐn)偪梢圆粌H是各個產(chǎn)品，還可以是各個責(zé)任領(lǐng)域。同時，銷售、市場、產(chǎn)品管理等模塊也將根據(jù)從獲利能力分析所提供的來自市場的第一手信息，進行深入分析處理，為新市場的潛力進行評估。

3.4 ERP在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用。

在ERP中績效考核通常是與責(zé)任中心會計相互聯(lián)系，它通過將企業(yè)的總體目標(biāo)按各個責(zé)任中心的可控范圍進行分解，制定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，及時、準(zhǔn)確的核算各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)其脫離責(zé)任預(yù)算的差異，對各責(zé)任中心脫離責(zé)任預(yù)算和企業(yè)目標(biāo)的不利活動進行糾正，充分發(fā)揮其控制職能，為績效考核提供依據(jù)。

3.5 ERP在其他方面的應(yīng)用。

ERP吸收并內(nèi)嵌了先進企業(yè)的財務(wù)管理實踐，改善了企業(yè)會計核算和財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程，同事在支持企業(yè)的全球化經(jīng)營上，為分布在世界各地的分支機構(gòu)提供立刻一個統(tǒng)一的會計核算和財務(wù)管理平臺，同時也能支持各國當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)法規(guī)和報表要求。

4結(jié)語

綜上所述，機械制造業(yè)建立財務(wù)管理信息系統(tǒng)是一項非常艱巨的系統(tǒng)工程，不僅要加大對工程的資金投入，企業(yè)管理者也要不斷提升自身素質(zhì)，打到熟練掌握管理手段的目的，尤其是會計人員應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變觀念，充分利用計算機手段，由核算會計向經(jīng)營管理型會計轉(zhuǎn)變。通過集團內(nèi)部統(tǒng)一財務(wù)軟件和建立計算機網(wǎng)絡(luò)為支撐，以建立企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心為手段，以企業(yè)財務(wù)管理人員的集中管理為前提，通過系統(tǒng)集成實現(xiàn)全公司一本帳，實現(xiàn)公司與社會和市場的接軌，全面提高公司的財務(wù)管理和資金運作水平，達到促進企業(yè)整體管理水平提高的目的。

參考文獻

［1］王江濤，采用ERP理念改進傳統(tǒng)成本管理模式，會計之友，2006，（4）

制造業(yè)信息化管理范文第4篇

全面預(yù)算管理主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定企業(yè)發(fā)展的年度計劃，在計劃年度內(nèi)合理安排企業(yè)內(nèi)各職能部門和相關(guān)單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源，通過資源的合理配置、控制、分析及考核，有效的管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，達到既定目標(biāo)。現(xiàn)代拖拉機制造業(yè)全面預(yù)算管理有全面性和復(fù)雜性等特點，并且由于各個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、企業(yè)文化的不同，全面預(yù)算管理模式也不盡相同，全面預(yù)算管理信息化往往需要從企業(yè)實際情況出發(fā)，形成適合自身的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

【關(guān)鍵詞】

制造業(yè)；預(yù)算管理；信息化；措施

0 前言

隨著我國改革開放步伐的不斷深入，我國經(jīng)濟取得了快速發(fā)展，而制造業(yè)做為中國經(jīng)濟的支撐，必須在日益激烈的市場競爭中不斷完善自身的財務(wù)管理方式，當(dāng)前拖拉機制造業(yè)當(dāng)前的預(yù)算管理信息化工作還有很多不完善的地方，因此不斷完善企業(yè)的預(yù)算管理信息化建設(shè)是增強未來拖拉機制造業(yè)競爭力的重要措施。

1 全面預(yù)算管理的主要流程

全面預(yù)算管理從大的業(yè)務(wù)流程來說主要分為制定年度計劃、編制年度預(yù)算、進行預(yù)算控制、分析預(yù)算執(zhí)行、考核預(yù)算結(jié)果等方面。年度計劃的制定，主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部門由企業(yè)管理層下達年度經(jīng)營目標(biāo)；預(yù)算編制主要通過對年度經(jīng)營目標(biāo)的分解，形成年度生產(chǎn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)等，并落實到企業(yè)的各個部門、各個環(huán)節(jié)，通過以銷定產(chǎn)編制年度預(yù)算；預(yù)算的執(zhí)行控制主要將傳統(tǒng)的事后控制改變?yōu)槭虑凹笆轮锌刂疲活A(yù)算分析主要通過對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差及預(yù)算外發(fā)生的經(jīng)濟活動進行原因跟蹤，并及時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算考核主要根據(jù)預(yù)算分析將偏差原因落實到責(zé)任人進行獎勵和考核，以便企業(yè)年度計劃的順利實現(xiàn)。

2 拖拉機制造業(yè)傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理的弊端

2.1 預(yù)算編制方面

企業(yè)根據(jù)年度發(fā)展計劃，需將指標(biāo)逐層橫向分解至各經(jīng)營單位和職能部門，這需要各部門的溝通和協(xié)調(diào)。如果缺乏一致的、共享的數(shù)據(jù)平臺，各部門在編制預(yù)算時協(xié)作起來比較困難。此外，預(yù)算的編制往往需要縱向?qū)v史數(shù)據(jù)進行分析和總結(jié)，保證預(yù)算數(shù)據(jù)的連貫性和準(zhǔn)確性，這也需要由統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的支撐，否則會導(dǎo)致公司內(nèi)部資源的大量浪費。

2.2 預(yù)算匯總方面

全面預(yù)算是企業(yè)全過程、全方位、全員參與的管理行為，全面預(yù)算編制涉及企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，不僅包括財務(wù)指標(biāo)，而且包括非財務(wù)指標(biāo)，各項指標(biāo)需要層層匯總合并，并且預(yù)算指標(biāo)之間復(fù)雜的勾稽關(guān)系，會導(dǎo)致預(yù)算編制的周期變長，浪費大量的人力、物力和時間。就算不考慮手工方式的費時、費力，電子表格等工具也存在數(shù)據(jù)匯總難、容易出現(xiàn)錯誤、協(xié)調(diào)能力不夠，無法滿足企業(yè)全面預(yù)算管理的要求。

2.3 預(yù)算執(zhí)行方面

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理在預(yù)算執(zhí)行中，主要依靠人員，容易出現(xiàn)執(zhí)行不嚴(yán)、控制不到位的情況，往往實際的操作就無法按照既定的流程進行。由于參與太多的人為因素，從而嚴(yán)重影響了預(yù)算執(zhí)行的剛性，也造成了預(yù)算執(zhí)行中管理權(quán)限的混亂，削弱了預(yù)算執(zhí)行的有效性。當(dāng)業(yè)務(wù)活動發(fā)生時，由于缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺及實時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，無法獲得實時數(shù)據(jù)，更無法對預(yù)算目標(biāo)進行實時控制。

2.4 預(yù)算分析方面

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理在預(yù)算分析時，由于未能實時獲得執(zhí)行數(shù)據(jù)，更不能及時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的偏差采取相關(guān)措施，造成了預(yù)算與實際的偏差。

從上述幾個不足可以看出，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的操作方式已經(jīng)嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理效用的進一步發(fā)揮，一定程度造成了人力、物力資源的浪費。全面預(yù)算管理發(fā)展到一定階段，必定會朝著信息化、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。全面預(yù)算管理信息化能夠促進企業(yè)從粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變，更大的發(fā)揮其資源合理配置、縮短預(yù)算編制周期、加強各部門的協(xié)作、實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)統(tǒng)一共享等方面的作用，及時對預(yù)算執(zhí)行進行控制和分析，根據(jù)外部環(huán)境變化及時調(diào)整，增強數(shù)據(jù)的及時性和聯(lián)動性。

3 拖拉機制造業(yè)全面預(yù)算管理信息化的開發(fā)步驟

3.1 梳理業(yè)務(wù)流程

企業(yè)在實施全面預(yù)算信息化之前，必須梳理內(nèi)部各單位的業(yè)務(wù)流程，可以從組織構(gòu)架、管理流程、預(yù)算編制的基本模板等方面進行，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模板，建立起一套組織構(gòu)架清晰、管理流程順暢、各審批權(quán)責(zé)明確、管理目標(biāo)清晰的全面預(yù)算管理體系。

3.2 建立項目開發(fā)小組

全面預(yù)算管理系統(tǒng)發(fā)開需要建立項目開發(fā)小組，因為選擇合適的項目開發(fā)小組對系統(tǒng)建設(shè)的成敗非常重要。一個好的項目開發(fā)小組至少應(yīng)該包括系統(tǒng)開發(fā)方和實施方共同參與，且成員中必須有項目管理經(jīng)驗豐富的項目負(fù)責(zé)人。

3.3 制定項目規(guī)劃

實施方、開發(fā)方需要共同制定出項目的實施計劃，該實施計劃需要明確系統(tǒng)開發(fā)的范圍，包括各功能模塊的組成、各模塊內(nèi)在的邏輯關(guān)系以及與外部其他信息系統(tǒng)的銜接和標(biāo)準(zhǔn)，制定項目開發(fā)時間表，并明確每個階段的主要任務(wù)，實施細(xì)則和預(yù)計完成時間。

3.4 進行詳細(xì)需求分析

需求分析是全面預(yù)算管理系統(tǒng)開發(fā)的必經(jīng)階段，也是關(guān)鍵階段。需求分析的越明確，越詳細(xì)，系統(tǒng)開發(fā)就越少走彎路，越順利。需求分析要求對每個步驟、每個流程、每個單據(jù)都考慮在內(nèi)，同時，還需要考慮非常規(guī)事項的應(yīng)急處理。這就需要對全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)非常熟悉，又對信息化技術(shù)有一定基礎(chǔ)的人參與進行。

3.5 溝通交流

最容易使項目失敗的原因是系統(tǒng)的開發(fā)商和實施商缺乏有效的交流，還沒弄清楚需求就盲目開發(fā)設(shè)計，往往不容易造成系統(tǒng)的大幅度修改和反復(fù)，浪費人力、物力甚至產(chǎn)生糾紛。系統(tǒng)項目開發(fā)是一個不斷交流不斷進步的過程，無論是項目開發(fā)前，過程中還是之后，都應(yīng)該加強各個層面的交流，及時進行溝通，將有關(guān)問題全策全力，協(xié)同解決。

3.6 測試與培訓(xùn)

為了保證系統(tǒng)能夠成功落地實施，在正式投入運行前，必須進行全面的測試。系統(tǒng)測試需要項目組核心小組成員進行，以便對系統(tǒng)做出有效的應(yīng)對和評價。同時，系統(tǒng)在正式上線之前，需要經(jīng)過一個時間段的試運行，以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的開發(fā)死角。

4 結(jié)束語

制造業(yè)支撐著我國經(jīng)濟的發(fā)展，是我國經(jīng)濟建設(shè)的重要組成部分，是我國企業(yè)在國際經(jīng)濟中最有競爭力的產(chǎn)業(yè)，嚴(yán)格地做好預(yù)算管理是我國拖拉機制造業(yè)保持強大競爭力的關(guān)鍵。因此，加大拖拉機制造業(yè)的成本控制力度，完善預(yù)算管理信息化建設(shè)是企業(yè)財務(wù)管理的核心，也是制造業(yè)關(guān)于財務(wù)管理中控制成本下一步要做的。

【參考文獻】

[1]曹欣.中小企業(yè)預(yù)算管理信息化實現(xiàn)模式研究[D].中國海洋大學(xué)，2011.

制造業(yè)信息化管理范文第5篇

    礎(chǔ)即企業(yè)組織關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程和核心業(yè)務(wù)缺乏準(zhǔn)確的界定和劃分;流程電子化再造中從企業(yè)組織上下游鏈條成員協(xié)同的視角考慮不足;流程電子化再造中系統(tǒng)框架設(shè)計的接口和模塊之間的耦合性對于企業(yè)組織所面臨的多變環(huán)境因素的需求不夠靈活等問題。最后針對這些問題提出了企業(yè)組織流程電子化再造的解決方案和對策。

    關(guān)鍵詞:電子商務(wù) 企業(yè)組織 管理流程 再造 路徑選擇

    電子商務(wù)信息技術(shù)對企業(yè)組織管理流程再造的作用

    電子商務(wù)信息技術(shù)的發(fā)展,特別是移動終端互聯(lián)技術(shù)的發(fā)展豐富和推動了電子商務(wù)的內(nèi)容和企業(yè)組織業(yè)務(wù)運作模式解決方案的擴展。電子商務(wù)化主要是以各種形式的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)以及無線移動等軟硬件通信協(xié)議技術(shù)為基礎(chǔ)和手段,將企業(yè)組織的業(yè)務(wù)和運作機制重新定義和表達的過程。電子商務(wù)化對于企業(yè)組織流程再造的作用和內(nèi)容大致經(jīng)歷了以下發(fā)展過程:單個業(yè)務(wù)的信息化、單個業(yè)務(wù)的信息管理、跨業(yè)務(wù)部門的信息集成以及業(yè)務(wù)流程的變革等。據(jù)相關(guān)的研究顯示,電子商務(wù)化在企業(yè)組織流程再造中的作用呈現(xiàn)出這樣一個數(shù)量關(guān)系,即,其中Xi表示企業(yè)組織第i個業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的信息化水平,由此可以看出電子商務(wù)化對于企業(yè)組織管理流程再造的乘數(shù)效應(yīng)和指數(shù)變化關(guān)系。

    電子商務(wù)化對于企業(yè)組織管理流程再造的作用意義,客觀上要求基于電子商務(wù)的企業(yè)組織流程再造中需要從以下幾個方面思考和關(guān)注:從對企業(yè)組織戰(zhàn)略發(fā)展和實施的理性思考出發(fā),在對企業(yè)組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和價值創(chuàng)造機制明確劃定和有效識別的基礎(chǔ)上,將企業(yè)組織流程信息化的視野突破狹隘的思維,向與企業(yè)組織業(yè)務(wù)密切相關(guān)的上下游成員之間轉(zhuǎn)移,以企業(yè)組織所在的內(nèi)外部環(huán)境和需求為依據(jù),打造基于電子商務(wù)的柔性系統(tǒng)框架的接口和容納能力強的應(yīng)用模塊之間的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)。這些內(nèi)容構(gòu)成了目前電子商務(wù)下企業(yè)組織流程再造的關(guān)鍵和重點。大量的抽樣調(diào)查統(tǒng)計資料顯示,目前基于電子商務(wù)的企業(yè)組織管理流程再造中,上述幾個方面與其實施執(zhí)行效果的相關(guān)系數(shù)在2005-2010年間平均達到了0.47,呈現(xiàn)出較高的正相關(guān)度。

    信息化背景下企業(yè)組織管理流程再造的現(xiàn)狀、存在問題及原因

    (一)信息化背景下企業(yè)組織管理流程再造的現(xiàn)狀

    電子商務(wù)迅速發(fā)展和普及的情況下,企業(yè)組織管理流程的再造經(jīng)歷了從被動到主動的過程,這也是企業(yè)組織對于電子信息化業(yè)務(wù)需求和運作體制變更認(rèn)識逐步加深的結(jié)果。相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,2003-2010年間隨著我國加入WTO與世界接軌的程度加深,競爭壓力以及其他一些因素使得企業(yè)組織對于信息化流程再造的資金資源投入大幅度增加,平均年度環(huán)比增幅達到了7.3%。截至2009年底,投入總額已經(jīng)達到了2001年水平的14.3倍以上,信息化對于企業(yè)組織各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程的覆蓋比率,到2010年底平均達到了35.8%,關(guān)鍵環(huán)節(jié)和流程的業(yè)務(wù)處理基本實現(xiàn)了自動化的高效運作。同時,數(shù)據(jù)還顯示受益于企業(yè)組織管理流程的信息化改造包括物流、生產(chǎn)、營銷等重要企業(yè)職能領(lǐng)域的表現(xiàn)和效能,2010年水平較2004年水平平均提高了30-60個百分點。

    (二)信息化背景下企業(yè)組織管理流程再造中存在的問題及原因

    1.由于缺乏對于企業(yè)組織自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及其實施要求的有效解讀,使得企業(yè)組織信息化流程再造及其系統(tǒng)架構(gòu)總體設(shè)計中,對于企業(yè)組織長遠發(fā)展的要求和相關(guān)指標(biāo)屬性參數(shù)考慮得不夠充分,造成了企業(yè)組織流程信息化再造中的低效能狀態(tài)。相關(guān)抽樣調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,截至2010年底,企業(yè)組織信息化流程再造中,平均約有超過48.5%以上的比例并非是處于企業(yè)組織自身發(fā)展的理性思考而作出的,這使得企業(yè)組織流程信息化框架設(shè)計中,對于企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略要求的關(guān)注比重平均不超過34.5%;并且整體系統(tǒng)框架的重要屬性和參數(shù)的設(shè)置中,與企業(yè)組織戰(zhàn)略的相關(guān)系數(shù)僅為0.17,呈現(xiàn)出較弱的相關(guān)關(guān)系,從而造成了企業(yè)組織信息化流程再造中相關(guān)職能指標(biāo)的低效能狀態(tài)。

    2.由于缺乏對于企業(yè)組織中的關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)和核心業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確核定和有效識別,使得企業(yè)組織流程信息化再造中沒有得到有效的突出和加強,使得信息化再造后的企業(yè)組織流程的價值創(chuàng)造和企業(yè)組織的核心競爭力沒有得到有效提高。相關(guān)抽樣調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2005-2010年間企業(yè)組織信息化流程再造中,   平均只有不超過37.5%的傳統(tǒng)關(guān)鍵流程和核心業(yè)務(wù)得到了明顯的強化和提升。即根據(jù)公認(rèn)的提升水平指標(biāo)一般提升幅度在25%以上,造成這一狀況的原因主要是超過45%的企業(yè)組織不能有效判定和明確其核心業(yè)務(wù)是什么,關(guān)鍵流程是什么。使得該期間企業(yè)組織信息化流程再造中價值創(chuàng)造和價值增值能力較弱,平均投入產(chǎn)出比僅實現(xiàn)了1∶4.8,與同期國外該

    項指標(biāo)值的橫向?qū)Ρ认嗖钌踹h。

    3.由于缺乏對于現(xiàn)代企業(yè)組織運作模式以及上下游鏈條成員對于企業(yè)組織的匹配和支持作用的有效理解,使得企業(yè)組織流程信息化再造的領(lǐng)域和范圍缺少基于上下游鏈條的宏觀考慮和全局統(tǒng)籌。相關(guān)抽樣調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,截至2010年底,我國相關(guān)企業(yè)組織信息化流程再造中,平均僅有不超過18.5%的上下游鏈條成員的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)被納入到了整個再造工程之中,與該期國外橫向?qū)Ρ纫话阋浜?5-35個百分點。這使得上下游鏈條流程對于企業(yè)組織流程信息化再造的貢獻率不及20%,從同期的橫向?qū)Ρ壬蟻砜?相差比較懸殊,也使得再造后的流程與合作伙伴之間的銜接存在問題。企業(yè)上下游鏈條上的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和重要職能中,約有超過24.3%的比例不能得到有效執(zhí)行,其突出的表現(xiàn)是價值創(chuàng)造和價值增值能力較弱。

    4.由于缺乏對于企業(yè)組織自身內(nèi)外部環(huán)境及其變化對于企業(yè)組織業(yè)務(wù)需求變更影響的把握和預(yù)見能力,使得企業(yè)組織信息化流程再造中的系統(tǒng)框架接口設(shè)計及其應(yīng)用模塊之間的耦合性不能滿足業(yè)務(wù)需求頻繁變更的需要。相關(guān)抽樣調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2004-2010年間企業(yè)組織信息化流程再造中,用于企業(yè)組織環(huán)境和業(yè)務(wù)需求解析中的預(yù)算數(shù)量占整體預(yù)算的比例平均僅為2.3%,使得平均超過45.8%的系統(tǒng)管理模塊和接口,在運行時間不超過2.8個月的情況下就必須重新設(shè)計和更改;另外信息化流程再造系統(tǒng)中的模塊耦合性較差,使得對于單個模塊的修改平均需要導(dǎo)致4-8個模塊功能的變更。這種基于電子商務(wù)的企業(yè)組織管理流程再造后的系統(tǒng),由于缺乏對于市場需求的有效適應(yīng)能力,降低了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)領(lǐng)域的市場導(dǎo)向效能。   我國企業(yè)組織信息化流程再造的路徑選擇

    根據(jù)電子商務(wù)的基本框架內(nèi)涵及其對于企業(yè)組織管理流程再造的作用意義和要求的概述,在分析了目前企業(yè)組織基于電子商務(wù)管理流程再造中的基本情況、存在問題及其原因的基礎(chǔ)上,參考流程再造和電子商務(wù)的相關(guān)理論和研究成果,特別是對長期企業(yè)組織信息化流程再造實踐經(jīng)驗的綜合研究分析,同時借鑒國外企業(yè)組織信息化流程再造中的成功模式和有效經(jīng)驗,本文從以下幾個方面提出我國企業(yè)組織信息化流程再造的建議和對策:

    第一,加強對于企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略及其實施要求的解決和細(xì)分能力,并將其有機地融入到企業(yè)組織流程信息化再造后的系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計之中,優(yōu)化好相關(guān)要求所指向的屬性參數(shù)配置。從目前電子商務(wù)發(fā)展和應(yīng)用的情況以及企業(yè)組織所面臨的環(huán)境等方面來考慮,企業(yè)組織信息化流程再造必須從企業(yè)組織自身發(fā)展戰(zhàn)略的高度和層次上去審視,并給予其戰(zhàn)略地位的確認(rèn)和相關(guān)機制的保障,以為其實施和開展掃除關(guān)鍵企業(yè)組織障礙和環(huán)節(jié)匹配問題,從而避免信息化流程再造中基于其他方面考慮和短期利益而出現(xiàn)的博弈行為,從而為其相關(guān)屬性參數(shù)的考評配置提供依據(jù)。這種戰(zhàn)略確認(rèn)特別是對于處在較快成長階段上的企業(yè)來說尤其重要,因為在這個時期企業(yè)面臨著眾多的資源分配的選擇和眾多機會窗口的誘惑。

    第二, 加強對于企業(yè)組織關(guān)鍵流程和核心業(yè)務(wù)的識別和解析能力,并在流程信息化再造過程中給予特別關(guān)注,以信息化來加強其價值創(chuàng)造能力以及核心競爭力。企業(yè)組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是企業(yè)組織價值創(chuàng)造價值增值,以及企業(yè)組織核心競爭力的重要依據(jù),也是企業(yè)組織進行信息化流程再造的出發(fā)點和歸宿,即要通過信息化手段的流程再造實現(xiàn)效益的提高。為此企業(yè)組織需要對自身的眾多業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域中,以戰(zhàn)略的眼光選擇對于自身發(fā)展帶有決定性和潛能性的業(yè)務(wù)流程,以信息化的形式給予適當(dāng)?shù)谋磉_,以增強其在企業(yè)組織中的地位和作用以及信息化程度。企業(yè)電子商務(wù)信息化流程再造的實踐證明,其關(guān)鍵流程和核心業(yè)務(wù)的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。

    第三,加強對于企業(yè)組織信息化流程再造的視野寬度和廣度,突破單個企業(yè)組織的狹隘邊界,并將其再造的要求和解決方案向上下游相關(guān)鏈條成員進行轉(zhuǎn)移,從而雙向延伸企業(yè)組織的流程職能,獲取上下游鏈條成員的協(xié)同優(yōu)勢。從目前企業(yè)組織運行的態(tài)勢上來看,單個企業(yè)組織內(nèi)部的信息化流程再造所遇到的效能瓶頸問題,主要原因在于與其相匹配和支持的上下游鏈條成員的流程沒有得到相應(yīng)的信息化改造和提升。隨著企業(yè)組織分工的細(xì)化和主要業(yè)務(wù)  數(shù)據(jù)的外部化,客觀上要求必須借助電子商務(wù),將上下游的數(shù)據(jù)鏈和流程職能同步納入到企業(yè)組織內(nèi)部流程上來,并與之形成有效的鏈接和信息集成,從而獲取信息資源集成共享基礎(chǔ)上的整體效能。 第四,加強對于企業(yè)組織所處的內(nèi)部外環(huán)境及其引起的相應(yīng)變更的預(yù)見和掌控能力,并將其要求反映到信息化流程再造的系統(tǒng)框架需求接口設(shè)計和模

    塊之間相關(guān)關(guān)系的安排中,以增強再造后的流程對于需求變化的反應(yīng)速度。當(dāng)今企業(yè)組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境及其管理難度是十分復(fù)雜的,在企業(yè)組織內(nèi)部各個職能模塊的劃分及其業(yè)務(wù)協(xié)同、企業(yè)組織與其他鏈條成員的業(yè)務(wù)溝通銜接等問題上,都使得企業(yè)組織時刻面臨著調(diào)整流程及其相關(guān)控制工作。為此,企業(yè)組織的信息化流程管控系統(tǒng),應(yīng)該能夠有效地幫助管理者解析目前流程運作情況,并對于其可能的變化給予事先安排,以使信息化流程具備較高的柔性和需求導(dǎo)向特性。

    結(jié)論

    電子商務(wù)下企業(yè)組織的業(yè)務(wù)流程變革和再造不但是應(yīng)對新需求的結(jié)果,也是提升企業(yè)組織自身管理水平的需要。本文從幾個方面提出了企業(yè)組織流程電子商務(wù)化再造的建議和對策,即從企業(yè)組織自身發(fā)展戰(zhàn)略方向和規(guī)劃實施等基本要求出發(fā),將其有機融入到信息化流程再造的全過程;信息化流程再造必須以對企業(yè)組織的關(guān)鍵流程和核心業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確界定和細(xì)分作為基礎(chǔ);信息化流程再造的視野必須放在圍繞組合為核心的包括上下游重要鏈條成員在內(nèi)的價值整體;最后要對企業(yè)組織所面臨的環(huán)境變化和需求變更作出充分的預(yù)計和估算,并在系統(tǒng)模塊和接口設(shè)計中給予相應(yīng)滿足。