前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇售后服務的盈利模式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

售后服務的盈利模式范文第1篇

不得不說，有些直銷企業(yè)的專賣店商業(yè)模式案例是成功的，如安利模式。當然，有些還尚未成功，依舊在進行艱難的摸索，如雅芳模式等。考量這些商業(yè)模式的商業(yè)指標只有一個，就是看這些專賣店是否能夠有效地解決單店盈利的問題，或者說能不能有效地保持單店盈利的可持續(xù)增長。

復合營銷與直銷企業(yè)的轉型

中國內(nèi)地的直銷企業(yè)共同經(jīng)歷過兩次轉型。第一次是從1998年開始，這次轉型的目標模式為店鋪+推銷員，因此也就出現(xiàn)了一大批直銷企業(yè)開設的專賣店。

這種商業(yè)模式第一次將無店鋪的人員直銷和有店鋪的專賣店銷售結合在一個公司里，也就是說在一個公司內(nèi)有兩種或兩種以上的銷售方式及其要素，包括營銷渠道、終端、信息傳播、方法等，并能夠形成協(xié)同運營的系統(tǒng)。這種商業(yè)模式可以稱之為復合營銷的商業(yè)模式。可以說，這是中國內(nèi)地直銷企業(yè)所創(chuàng)造出的一種商業(yè)模式，也第一次出現(xiàn)了復合營銷中的專賣店盈利模式的問題。

直銷企業(yè)的第二次轉型始于2005年，但真正有意義的轉型目標是其后推出的服務及其網(wǎng)點建設，首次將服務提高到轉型目標的高度。在這方面，安利這個老牌企業(yè)兩次將服務提高到年度目標。正因為如此，第二次轉型使專賣店更趨向于服務含量高的養(yǎng)生館、美容店。

復雜性消費者是人員直銷特定的消費群體

盡管直銷企業(yè)已經(jīng)被轉型為復合營銷的商業(yè)模式，但直銷企業(yè)之所以還被稱之為直銷公司，是由于直銷企業(yè)仍舊保留著人員直銷作為復合營銷中的主流營銷渠道和終端。這種狀態(tài)在直銷企業(yè)中是普遍存在的，無論是串聯(lián)還是并聯(lián)。而專賣店在復合營銷中只是其中的一個終端。

縱觀直銷企業(yè)的發(fā)展歷程，無論是百年的雅芳，還是半個世紀以上的安利，直銷企業(yè)所銷售的產(chǎn)品大部分為涉及人們健康的保健食品、保健用品，涉及人們?nèi)菝驳幕瘖y品、美容用品以及人們?nèi)粘Ｉ畹娜沼闷贰⒓揖佑闷返取τ谶@種類型產(chǎn)品的消費，是需要學習才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，我們將這類產(chǎn)品的消費行為稱之為復雜性消費，將這種類型的消費者稱之為復雜性消費者。復雜性消費者一直是人員直銷特定的消費群體。

專業(yè)化服務才能夠使復雜性消費轉為便捷

如何使消費者的消費行為成為一種便捷行為，是所有企業(yè)追求的目標。對于簡單性消費行為，各種類型的自選超市、網(wǎng)購使人們的購物越來越方便和快捷。復雜性消費行為則不同，只有通過學習，才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，因此，通過對這一類消費者進行培訓服務、咨詢服務、信息服務，以及各種各樣的技術服務才能夠使這種消費變得便捷。所有的這些服務應該是專業(yè)化的服務。否則，或者是無效，或者是有害的。

人員直銷是一種人員面對面的銷售行為，和各種類型的自選超市、網(wǎng)購不同，人員直銷的各種服務貫徹在售前、售中、售后的始終。像直銷企業(yè)這樣把培訓服務、咨詢服務等提到這樣的高度和貫徹到售前、售中、售后的企業(yè)不多。當前直銷企業(yè)和直銷人員的服務在于專業(yè)化程度的問題。

復合營銷中專賣店的盈利模式

專賣店是一種有固定地點的銷售終端。對于同樣的復雜性消費者來講，有固定地點的銷售終端優(yōu)于無固定地點的銷售終端，因此，在復合營銷體系中，專賣店有其特有的優(yōu)勢。專賣店的劣勢在于增加房屋及其設施，提高了銷售成本，從而會影響到盈利。

涉及專賣店盈利模式的第二個問題是專業(yè)化服務。專賣店的盈利仍舊是銷售問題，專賣店的銷售取決于專業(yè)化的服務，無論是售前、售中，還是售后服務，都必須是專業(yè)化的服務。

售后服務的盈利模式范文第2篇

【關鍵詞】模擬利潤；利潤模式

一、模擬利潤的基本概念

模擬利潤是指將成本中心的經(jīng)濟業(yè)務，通過一定的技術手段和方法，模擬出收入及相關成本費用，從而滿足管理者對成本中心實施投入產(chǎn)出評價及考核為目的的一種管理方法。模擬利潤表反映生產(chǎn)點在報告期內(nèi)與自身可控責任相關的經(jīng)營成果。主要報表項目包括：加工收入、原材料消耗差異、加工費用、其他業(yè)務收支凈額、營業(yè)外收支凈額、提取的資產(chǎn)撥備和資源占用費。其中，加工收入和資源占用費根據(jù)公司確定的“模擬企業(yè)核算、虛擬利潤中心”需要予以模擬，其目的在于引導生產(chǎn)點管理者關注投入產(chǎn)出效益、實現(xiàn)對資源的合理配置；原材料消耗差異用于反映各生產(chǎn)點的原材料消耗水平，鼓勵生產(chǎn)點管理者通過強化管理，降低消耗、控制成本；加工費用包括燃料動力費、維修費、工資及工資性費用、業(yè)務招待費、辦公差旅會議費、租賃費、勞務費、壞賬損失、存貨盤虧毀損報廢、其他費用；提取的資產(chǎn)撥備則用于揭示可能存在的資產(chǎn)風險，真實體現(xiàn)各生產(chǎn)點的收益水平，以提示生產(chǎn)點管理者關注并及時處置風險資產(chǎn)。

二、主要的財務指標

模擬利潤中心運行后，各生產(chǎn)點財務考核指標包括償債能力、盈利能力、營運能力三類。同時，根據(jù)指標的綜合程度分為主指標和輔助指標，主指標綜合反映生產(chǎn)點的經(jīng)營成果、營運及資產(chǎn)管理水平；輔助指標是影響本類主指標結果的關鍵因素指標，體現(xiàn)專項管理重點。（1）償債能力指標是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長期債務和短期債務的能力。企業(yè)有無支付現(xiàn)金的能力和償還債務能力，是企業(yè)能否生存和健康發(fā)展的關鍵。主要有：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債（通常，該指標在200%左右較好）；速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債（通常該指標在100%左右較好）；資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額；股東權益比例=股東權益總額/資產(chǎn)總額。（2）營運能力分析指標，主要指企業(yè)營運資產(chǎn)的效率與效益。企業(yè)營運資產(chǎn)的效率主要指資產(chǎn)的周轉率或周轉速度。企業(yè)營運資產(chǎn)的效益通常是指企業(yè)的產(chǎn)出額與資產(chǎn)占用額之間的比率。主要有：存貨周轉率=銷售成本/平均存貨；應收賬款周轉率=銷售收入/平均應收賬款余額；流動資產(chǎn)周轉率=銷售收入/平均流動資產(chǎn)余額；總資產(chǎn)周轉率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額。（3）盈利能力分析指標就是公司賺取利潤的能力。主要有：主營業(yè)務利潤率=主營業(yè)務利潤/主營業(yè)務收入；成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額；資產(chǎn)報酬率=凈利潤/平均資產(chǎn)總額；每股利潤=（凈利潤-優(yōu)先股股利）/流通在外股數(shù)；市盈率=普通股每股市場價格/普通股每股收益。了解企業(yè)的這些指標能夠考核企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果的好壞，可以衡量企業(yè)管理水平的高低，便于管理者分析企業(yè)盈利能力變動的主要原因，有利于管理者及時采取開源節(jié)流的措施，并且分析企業(yè)現(xiàn)行利潤模式存在的不足。

三、三種主要的利潤模式

（1）古老利潤模式。古老的利潤模式是最低級的盈利模式，它的前期投入的成本全部由企業(yè)或者個人承擔，客戶就是他們的單一、直接的消費群體。例如：在街上擺攤的、開著農(nóng)用車出來賣西瓜的等等，這些都屬于古老的利潤模式。這種利潤模式一般在企業(yè)中很難存活。（2）傳統(tǒng)利潤模式。隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭加劇，消費者的需求不斷的變化，一部分生產(chǎn)企業(yè)由于競爭的壓力及產(chǎn)品質量達不到要求逐漸衰弱，很多流通企業(yè)不得不與新的供應商進行談判，在一定的程度上大大提高了企業(yè)的成本及經(jīng)營風險。傳統(tǒng)的利潤模式的盈利來源主要是同通過采購人員的低成本采購，然后將高于成本的價格賣給顧客來實現(xiàn)利潤。還有就是通過提供一些簡單的服務，如：房屋租賃、汽車租賃等等獲取利潤。（3）現(xiàn)代利潤模式。現(xiàn)代利潤模式主要是以消費者的需求為中心，企業(yè)不僅要在產(chǎn)品質量上把關，還需要很好的服務素質。美國著名的物流專家馬丁·克里斯多弗曾經(jīng)說過“現(xiàn)代的競爭不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”，“創(chuàng)建一個基于網(wǎng)絡的、對市場非常敏感的、虛擬的、整合整個服務過程的敏捷供應鏈才能以更快的速度滿足消費者的不同需要，才能在競爭中贏得優(yōu)勢”。現(xiàn)代的利潤模式采用了先進的信息技術，利用互聯(lián)網(wǎng)建立強大的分銷網(wǎng)絡，根據(jù)不同消費者的愛好采取了不同的政策，同時通過網(wǎng)絡把采購、加工、配送等環(huán)節(jié)組織成一個完善的供應鏈，大大增加了市場的誘惑力，并且增加了售后服務活動，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間。

四、傳統(tǒng)利潤模式的不足

（1）利潤來源單一。介紹傳統(tǒng)利潤模式的時候就提到了傳統(tǒng)流通企業(yè)的利潤一是通過采購，再將高價格的成品賣給顧客；二是采取一些簡單的服務賺取利潤。這種模式利潤來源單一，因而企業(yè)獲取的利潤不大，不能形成規(guī)模，在一定程度上給企業(yè)帶來了很大的局限性。（2）企業(yè)規(guī)模受限制。傳統(tǒng)流通企業(yè)的利潤來源單一在很大的程度上限制了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。隨著經(jīng)濟市場的不斷加劇，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭非常激烈，利潤來源又很單一，直接導致有些企業(yè)只能降低價格出售給消費者，但是企業(yè)得到的利潤有限，這種情況下怎么會考慮發(fā)展企業(yè)規(guī)模呢？（3）經(jīng)營成本較高。傳統(tǒng)流通企業(yè)利潤模式一般都有自己的物流工具和倉庫，但是自己的物流及倉庫都具有限制性，如果沒有第三方強大的物流來支撐，那么流通企業(yè)利潤將會失去很大商業(yè)機會，并且承擔一定的經(jīng)濟責任。因此很多企業(yè)的開放力度不夠，因而其發(fā)展規(guī)模也會受到影響，經(jīng)營成本自然會高，直接影響了企業(yè)的利潤。

五、創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)利潤模式

要創(chuàng)新企業(yè)利潤模式，首先我們應該分析企業(yè)財務指標，如果企業(yè)內(nèi)部存在了很大的財務問題，那么創(chuàng)新企業(yè)利潤模式就失去了意義。如果企業(yè)的流動比率和速動比率都小于0，并且資產(chǎn)報酬率小于1，那么企業(yè)首先就要找出到底是什么出現(xiàn)了問題，只有發(fā)現(xiàn)問題，才能找到一個適合企業(yè)的創(chuàng)新利潤模式。創(chuàng)新利潤模式的主要特征：（1）以消費者為中心。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，全球經(jīng)濟的發(fā)展，消費者也在不斷的多樣化，他們開始追求多樣化、高質量、高服務等等。企業(yè)的經(jīng)營理念不斷的以滿足消費者的需求為宗旨，不斷的滿足消費者提出的要求，來達到利潤的突破。（2）完善售后服務。現(xiàn)代的消費者不僅在產(chǎn)品質量上很重視，對于產(chǎn)品的售后服務也非常看重。因此很多企業(yè)在不斷提高產(chǎn)品質量的基礎上，也在不斷的增加產(chǎn)品售后服務，完善產(chǎn)品售后服務，為企業(yè)創(chuàng)造新價值。（3）企業(yè)與企業(yè)之間形成新型戰(zhàn)略合作關系。現(xiàn)代流通企業(yè)利潤模式是根據(jù)不同地區(qū)不同消費者的愛好為基礎，流通企業(yè)通過分銷網(wǎng)絡進行采購、加工、配送等一線活動，幫助生產(chǎn)企業(yè)轉移產(chǎn)品價值，形成企業(yè)與企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關系。（4）借助現(xiàn)代信息技術。網(wǎng)絡是一個很神奇的平臺，聚集了高人氣的消費者，企業(yè)通過借助高人氣的互聯(lián)網(wǎng)形成一個完整的供應鏈，大大滿足了企業(yè)量的需求，增強了整個市場的競爭能力，使整個市場一起競爭，一起進步，實現(xiàn)共贏的局面。

六、煙草行業(yè)創(chuàng)新利潤模式的途徑

煙草行業(yè)是特殊的商品流通企業(yè)，壟斷經(jīng)營，和其他商品流通企業(yè)有很多相同之處，但是也有特殊的地方。主要有：（1）轉變傳統(tǒng)經(jīng)營理念。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，煙草行業(yè)的客戶群很單一，地方固定的煙草店成為煙草公司的單一的經(jīng)營理念。“團購”、“訂單”等等活動開始成為煙草行業(yè)轉變傳統(tǒng)經(jīng)營理念的嘗試。（2）加快現(xiàn)代化物流。目前，很多地方都出現(xiàn)了物流分銷不平衡，各地的煙草行業(yè)出現(xiàn)發(fā)展不平衡、不統(tǒng)一的問題。有的地方投入的與銷售的不能形成配備，例如：有一部分消費者怕在一些煙草店買到假煙，就要信譽好的蘇果超市買煙，但問題是蘇果超市一般都不售整條整條的煙，只一包一包的賣，因為他們要保證產(chǎn)品有的賣，而不考慮顧客的需求量，這樣在很大的程度上也抑制了煙草行業(yè)的發(fā)展。在這里我并不是強調要消費者大量購買香煙，因為吸煙有害健康，國家也不支持這樣的做法。我強調的是煙草行業(yè)物流的分銷不平衡，必須按照地區(qū)自身的實際情況和消費者的需求，合理安排煙草的分銷。（3）加強內(nèi)部信息化建設。企業(yè)信息化能夠為企業(yè)帶來很大的“無形效益”，很多信息技術落后的流通企業(yè)無法適應未來激烈的競爭。而煙草行業(yè)有這個能力加強內(nèi)部信息化建設，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況打造屬于自己的信息平臺，屬于客戶的交流平臺。為企業(yè)的利潤模式提供一個強大的后盾。

七、Iphone的利潤模式

蘋果集團即將推出一款新型的Iphone手機，與第一代和第二代不同的是，這一款手機將擁有更快的網(wǎng)絡接入速度，并且售價將會降低。但是每一臺Iphone手機都會配置一個CODE，只要手機使用通話功能，那么這個CODE就會被激活，移動公司將根據(jù)話費與蘋果集團進行分紅。這樣蘋果集團將會增加Iphone手機的銷售量，但是利潤就需要與移動分享。但是這種模式達到了非常理想的雙贏模式，消費者花低價格買到了高配置的手機，蘋果集團的銷量也提高了，而網(wǎng)絡壟斷的移動公司也得到了客觀的效益，前景非常好。這種模式能不能引進中國呢？如何引進？雙贏模式是所有企業(yè)夢寐以求的利潤模式。想一下，如果也按照這樣Iphone的利潤模式一樣，將電冰箱的售價降低，但是在里面配置一個時間計時器，只要消費者使用，那么這一部分的電費將于該電冰箱的廠家分紅。這種想法可行嗎？首先這種利潤模式的受益者是該電冰箱的廠家和消費者。但是要提出的是：第一，電力機構是國家的壟斷機構，跟移動公司不一樣，它不可能參與這種盈利模式。第二，在電冰箱內(nèi)配置電費的時間計時器，國家不支持這種做法，因為從小我們就學習要節(jié)約用電，浪費一度電就相當于消耗0.124KG的煤，而這個利潤模式是在促進煤炭消耗。所以這個想法是不可行的。這個例子是要說明我們要根據(jù)自身的實際情況去制定符合自己的利潤模式。模仿其他的成功模式，并不一定能得到相應的效果。

總之，現(xiàn)代企業(yè)的利潤模式首先要通過財務指標等分析自身的實際情況，根據(jù)各自的特點，再借鑒一些成功利潤模式，制定屬于適合自身發(fā)展的新型利潤模式，不斷的摸索不斷的總結，讓企業(yè)實現(xiàn)更大的效益，成為成功的榜樣。

參 考 文 獻

[1]黃清婷.淺談投資性房地產(chǎn)計量模式對企業(yè)資產(chǎn)及利潤的影響

[J].現(xiàn)代商業(yè).2011（24）

[2]邱琳.淺談中小企業(yè)的電子商務盈利策略[J].中國商貿(mào).2011（25）

售后服務的盈利模式范文第3篇

當中國汽車市場的總銷量超過1800萬輛，乘用車的銷量超過1300萬輛之初，整車制造商與經(jīng)銷商（集團）的關系異常融洽，各方都沉浸在成為世界第一大汽車消費國的歡愉之中。趁此之勢，整車制造商開始制定更高銷量目標，經(jīng)銷商（集團）忙于在更多的市場布設銷售網(wǎng)點。可當2012年前8個月，中國汽車市場的增長呈個位數(shù)時，兩者間的矛盾此起彼伏。須知，同比近7%的增速，同樣是世界汽車市場較快的增速。中國汽車市場，緣何至此？

在對數(shù)家整車制造商與經(jīng)銷商（集團）的調研中，對此他們相互指責，特別是經(jīng)銷商（集團）對整車制造商的不滿更多。其中，特別值得的關注的是，部分經(jīng)銷商不愿意銷售更多的汽車，在價格持續(xù)下跌的情勢下，銷量越大，虧損越多。而整車制造商迫于企業(yè)高管的政經(jīng)需求，則要求銷售端大幅提升銷量。兩者之間的矛盾，逐步升級。這不是整車制造商與經(jīng)銷商關系的全部，但卻是至關重要的一種。它在一定程度上揭開了經(jīng)銷商（集團）盈利模式的關鍵所在。

美國7家在納斯達克上市的汽車經(jīng)銷商集團中，都曾有虧損出售整車的經(jīng)歷，但在公司的凈利方面，他們都表現(xiàn)得尤其引人注目。在這其中，AutoNation尤為突出。在1990年代中期，它已是美國最大的汽車經(jīng)銷商，但其銷量越大，虧損的程度越嚴重。其創(chuàng)始人韋恩（HarryWayneHuizenga）請來奔馳美國公司的高管邁克爾·杰克遜，經(jīng)過3年左右的努力，AutoNatlon重新贏得華爾街的歡呼，這其中包括曾全力批評韋恩與杰克遜的人。

在談及AutoNation的這種轉變時，杰克遜認為，他知道經(jīng)銷商（集團）應該靠什么生存。在他看來，韋恩當初從服務業(yè)進入汽車銷售行業(yè)是AutoNation成功的基石。在此基礎上，經(jīng)銷商需要從售后服務領域而非整車銷售等其他領域拓展空間。

中國已經(jīng)上市的經(jīng)銷商集團是美國的兩倍，如果把正在謀劃上市的經(jīng)銷商集團計算在內(nèi)，幾近美國的3倍，但迄今為止，他們的贏利只能依靠新車銷售。大多數(shù)經(jīng)銷商已經(jīng)意識到，售后服務一定是其利潤的主要來源，但他們舍不得在此投入，或者說他們更愿意等待。

在中國，由于整車制造商在整個產(chǎn)業(yè)中居于核心位置，所以經(jīng)銷商的售后服務水平，更多依靠整車制造商來提升。不過，在中國汽車市場已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的整車制造商。自2008年至2012年，廣汽本田連續(xù)4年都獲得了中國汽車市場售后服務滿意度的最高得分。在總結其中的原因時，廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理姚一鳴的話可以用一個字概括，“難”成為最好的詮釋。更為重要的是，化知為行的過程。

其實，按照中國汽車消費市場的發(fā)展態(tài)勢而言，廣汽本田不應該成為這個市場的個案。整車制造商與經(jīng)銷商（集團）應該把其對消費者的承諾變成切實的行動，才可能提升品牌的影響力。在當下的中國汽車市場，基于消費者個體對產(chǎn)品與品牌體驗經(jīng)歷所形成的口碑效應，已成為最有效的營銷手段，這會是外力難以改變的定律。

售后服務的盈利模式范文第4篇

**國貿(mào)集團**機電工程有限公司（以下簡稱**機電）是一家外貿(mào)流通企業(yè)，自2002年組建以來，始終堅持走專業(yè)化經(jīng)營道路，認真貫徹“以專業(yè)尋找出路，以服務爭取領先”的經(jīng)營方針，解放思想，勇于創(chuàng)新，積極探索傳統(tǒng)國際貿(mào)易經(jīng)營方式和盈利模式的轉變，在激烈競爭的國際市場中，走出了一條符合企業(yè)實際、具有明顯特色的發(fā)展之路。公司經(jīng)營規(guī)模逐年擴大，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高，2008年公司實現(xiàn)銷售收入22471萬元，出口毛利率達到23.19%，利潤總額3022萬元，同比增長124%，公司人均創(chuàng)利約137萬元，機電產(chǎn)品工程承包“項目數(shù)量、項目利潤、人均創(chuàng)利”等主要經(jīng)濟指標在國內(nèi)同行業(yè)中處于領先地位，提高了**機電在行業(yè)內(nèi)的知名度。

一、創(chuàng)新經(jīng)營方式，注重專業(yè)化

國際水電市場競爭激烈，強手林立，而**機電公司成立時間短，規(guī)模小，底子薄，人員只有20多人。公司核心層審時度勢，認真研究國際水電市場的分工格局，從產(chǎn)業(yè)轉移和參與國際分工的角度深度分析了海外承包市場的現(xiàn)狀，客觀審視自身的資源優(yōu)勢和競爭條件，抓住**是中國中小型水電設備生產(chǎn)強省，國內(nèi)市場日趨飽和，各生產(chǎn)廠家紛紛尋求海外商機這些得天獨厚的有利因素，確立了以競爭程度相對較低、國產(chǎn)設備有優(yōu)勢、公司又比較熟悉的中、小型水電工程承包為公司主攻方向，找準市場定位，發(fā)揮自身優(yōu)勢，對接國際市場。**機電公司自成立以來，始終以機電產(chǎn)品工程承包、特別是水電工程承包作為公司的核心業(yè)務，堅持走專業(yè)化經(jīng)營的道路，著力在中小型水電項目上做精、做強、做大，贏得有利的商機。在短短的幾年時間里，公司在水電項目的開拓和實施過程中，不畏艱難，敢打硬仗，不斷提高自身的專業(yè)化水平，逐漸形成了一套自己獨有的項目開發(fā)和項目管理的經(jīng)驗，培養(yǎng)了一支懂技術、會管理的工程承包隊伍。

二、創(chuàng)新市場開拓，注重差異化

國際水電市場競爭激烈，特別是大型水電項目競爭已達到惡性的程度，即使拿到項目，經(jīng)濟效益也不理想。公司經(jīng)過審慎的市場調查分析后，確定避開國內(nèi)大公司高度競爭的傳統(tǒng)市場，把重點放在**水電承包市場，集中公司有限的財力、物力、人力，以小水電工程承包項目為突破口，頻繁出訪**，拜訪業(yè)主，了解業(yè)主的實際需求，提供項目建議，并邀請業(yè)主來華參觀水電設備制造廠商，提高了業(yè)主對公司專業(yè)能力的信任度，逐步打開了**的水電市場。經(jīng)過幾年鍥而不舍的努力，公司不僅在**水電承包市場一舉成名，樹立了**機電的品牌，而且通過市場的培育，從小到大，項目的數(shù)量和規(guī)模不斷提升，既鞏固了**市場份額，又成功地開拓了緬甸、印度等市場，贏得了客戶，壯大了自己的實力，提高了**機電在行業(yè)內(nèi)的知名度和行業(yè)地位，為公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎。

三、創(chuàng)新營銷方法，注重策略化

一是突出公司確立的經(jīng)營方針。公司自成立以來，始終把提高市場開拓能力作為營銷的重點，及時發(fā)現(xiàn)市場需求、創(chuàng)造市場需求、最大限度地滿足市場需求。在項目選擇時，首先考慮客戶的融資能力、信用等級以及項目本身的效益和成功后的區(qū)域影響力，針對不同項目，制定投標、議標各階段的工作方案，提高項目中標的成功率；針對不同客戶，采取多樣化和差異化的競爭策略，對有實力的客戶，公司主動讓業(yè)主分包一部份在當?shù)夭少従哂袃?yōu)勢的設備以降低工程造價，公司提供全程的技術支撐，贏得了業(yè)主贊揚，同時也贏得了項目的承建合同，通過幾年的努力，公司已逐步建立起自己的銷售網(wǎng)絡和專有的渠道。在項目實施過程中，公司注重為業(yè)主提供及時迅速的交貨和方便周到的售后服務，有選擇地與五家設備制造廠商簽訂獨家合作協(xié)議，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，提高了公司市場競爭能力和專業(yè)化水平，有力地保障了合同的履約和售后服務，在業(yè)主心目中獲得了良好的聲譽和口碑。

二是加強與國內(nèi)企業(yè)的合作。公司遵循合作共贏的原則，在鞏固原有市場的前提下，積極開展與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合承包項目，開拓國際新市場，提升競爭優(yōu)勢。公司通過與中國電工設備總公司合作建設緬甸坎塘電站主機項目，既集合各自的優(yōu)勢，提高投標的成功率，又在項目實施中優(yōu)勢互補，提高施工的水平和質量。目前，公司正與**電氣組建聯(lián)合體參與蘇丹紅海燃煤電廠項目的投標。

四、創(chuàng)新經(jīng)營管理，注重精細化

一是努力打造公司品牌形象。公司始終堅持“工程項目只有冠軍，沒有亞軍”的理念，力爭把每個項目都建成精品工程。從項目設計開始，到項目施工和竣工，以及售后服務，每項工作、每個環(huán)節(jié)、每個細節(jié)都投入精兵強將，認真組織實施，力求達到完美無缺。通過幾年的努力，**機電水電工程的品牌贏得了市場的認可、業(yè)主的好評，眾多**潛在業(yè)主通過對**機電公司實施項目的了解，主動上門希望公司承建項目，即使工程造價比其他公司高，也愿意與**機電公司合作，有**業(yè)主戲稱“正是由于**機電，**人才知道**，才了解中國”。

二是積極推進管理模式創(chuàng)新。根據(jù)國際市場競爭的需要，公司結合自身實際，將有限的人力資源進行了合理的配置，設立了三個工程項目管理部室，分別負責對外項目開拓、技術與生產(chǎn)過程的協(xié)調、現(xiàn)場服務與售后服務，部門之間分工不分家，實行團隊合作，互為主配角，提高了辦事效率，培育了“目標一致，共同發(fā)展；彼此信任，相互尊重；團結互助，協(xié)作共贏”的團隊精神。

三是建立健全各項管理制度。建立一套行之有效的業(yè)務管理制度，是公司實施項目管理的基礎和保障。公司從控制經(jīng)營風險、規(guī)范業(yè)務流程入手，從項目跟蹤、合同簽訂到貨物出運及質保金收回等制定了一套嚴密的制度，建立了項目評審和風險評估機制，項目審批程序和項目執(zhí)行監(jiān)管機制，項目付款方式和財務監(jiān)督等機制。迄今為止，公司已成功投運的20多個水電站項目，從未出現(xiàn)過逾期未收，業(yè)主索賠、罰款和扣減質保金的現(xiàn)象，專業(yè)水平獲得業(yè)主一致肯定。

五、創(chuàng)新盈利模式，注重多元化

公司自成立之日起，就確立了“不參與市場競爭激烈、利潤薄、投入精力較大的單機進出口產(chǎn)品和公司控制力弱的進出口業(yè)務”的經(jīng)營原則，公司集中所有人力物力專注對外工程承包項目，以中小型水電工程承包項目為切入點，緊緊抓住產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端——研發(fā)設計和品牌銷售，以工程承包與開發(fā)帶動水利發(fā)電成套設備的出口，由原來的以貿(mào)易差價的單點盈利模式向提供貿(mào)易產(chǎn)業(yè)鏈集成服務的多點盈利模式轉型，公司目前銷售收入和利潤總額與2002年公司初創(chuàng)時相比超過10倍。

售后服務的盈利模式范文第5篇

阿富可能并沒有想到，在他渴望改善自己的生活的同時，廠家、商家、國家也都將希望投向了他們這個群體――廣大的農(nóng)村消費者。在尚不太富裕的他們身上，寄托“擴大內(nèi)需”的夢，便是如今推進得如火如荼、轟轟烈烈的“家電下鄉(xiāng)”運動。

過去一直覬覦農(nóng)村市場，卻“心有余而力不足”、坐看雜牌軍橫行的品牌大廠，現(xiàn)在借家電下鄉(xiāng)的東風，大舉推進產(chǎn)品下鄉(xiāng)、渠道下鄉(xiāng)。

定位與定價的“兩難”

農(nóng)村市場就像一朵帶刺的玫瑰，它高速成長、“看上去很美”，卻又容易“扎手”――相比于城市，它在各地的情況千差萬別。

早幾年，“幸福樹”電器連鎖在三四級市場已遭遇過滑鐵盧。農(nóng)村市場究竟是陷阱還是餡餅？到底應該怎樣開拓？產(chǎn)品如何定位、價格應到什么水平、渠道與服務如何下沉？這些都成為各大企業(yè)必須面對的考題。

盡管是為了幫助家電業(yè)消化過剩產(chǎn)能，但是國家并不希望廠家把庫存清到鄉(xiāng)下去。適應農(nóng)村特點，已被列為家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品招標的首要條件。TCL集團副總裁王康平舉例說，農(nóng)村彩電要寬電壓，從110伏到 250伏；手機、彩電要超強接收；冰箱要防鼠咬。

為農(nóng)民“量體裁衣”，其實品牌大廠們都在努力。拿冰箱來說，海爾、美菱、海信科龍、美的等在接受記者采訪時均提及針對農(nóng)村市場來改良產(chǎn)品，包括設計適合農(nóng)村路況及運輸環(huán)境的包裝，負10度低溫啟動，加厚頂板（考慮到冰箱上放重物），等等。

而在定價方面，下鄉(xiāng)產(chǎn)品則碰到“兩難”。家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品均有最高限價，像彩電、冰箱、洗衣機、手機依次是 3500元、 2500元、 2000元和 1000元。由于每個廠家每類產(chǎn)品只可以申報15個型號，為了讓更多型號 “入圍”，部分廠家硬是“勒緊腰帶”、“削尖腦袋”來投標。

最典型的一個例子，就是在第三批彩電招標中，多個品牌 1999元/臺的 32英寸液晶電視“驚現(xiàn)”中標榜單。不過，市場上卻一直缺貨。 4月份，國家將家電下鄉(xiāng)彩電最高限價從 2000元放寬至 3500元，這才為 32英寸、 37英寸液晶電視“下鄉(xiāng)”掃除了阻礙。

廠家們在“壓價”投標之后，低價的“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品卻點燃不了經(jīng)銷商們的熱情。由于農(nóng)村市場走的大多數(shù)是傳統(tǒng)渠道，從工廠、商、經(jīng)銷商到鄉(xiāng)村夫妻店，形成一個通向農(nóng)村的銷售鏈條。番禺沙園電器的執(zhí)行總經(jīng)理邊廣學告訴記者，目前三四、五六級的經(jīng)銷商追求的利潤率一般在 15%以上，家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品的利潤率與此相差較大。

發(fā)票是另一個影響因素。按照政策，購買家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品的農(nóng)民領取補貼，必須憑發(fā)票。因此，家電下鄉(xiāng)的零售終端就必須要開具發(fā)票。而以前，鄉(xiāng)村小店開發(fā)票是不可能的事。一旦要開發(fā)票，就意味著要增加 2%～3%的成本。誰來扛這個新增的成本呢？

所以，一個有趣的現(xiàn)象是，大部分的雜牌軍、山寨廠已被“招標”擋在了“家電下鄉(xiāng)”補貼范圍之外，但是一些二三線品牌的中標產(chǎn)品反而受到了農(nóng)村經(jīng)銷商的青睞。一位湖南的經(jīng)銷商坦言，“原來以為家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品沒錢賺，沒想到一些二線品牌預留了 30%的利潤”。

如何在消費者與經(jīng)銷商的利益之間取得均衡，正是家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品定價的奧妙所在。

渠道“下沉”與服務“下鄉(xiāng)”

既然傳統(tǒng)渠道的“要價”不菲，有沒有成本更低的農(nóng)村市場流通模式呢？事實上，龍頭家電廠、各地經(jīng)銷大鱷、連鎖大賣場三股力量都已 “八仙過海、各顯神通”了。

區(qū)域性的鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖方興未艾。浙江百誠集團旗下的“百誠電器連鎖” 2008年年底已發(fā)展到 250家加盟店，今年其重點是通過控股、派人管理等形式，以資本為紐帶，將之變?yōu)檎嬲泥l(xiāng)鎮(zhèn)連鎖。廣州番禺沙園也謀劃在三四級市場開設小規(guī)模的零售連鎖店。

已在大城市處于壟斷地位的國美、蘇寧，豈會放過這次“擴大地盤”的機會？像蘇寧，除了現(xiàn)有門店，在四川、山東等地每個省還與 100～200個縣、鎮(zhèn)的個體商戶掛鉤，讓它們從蘇寧進貨。蘇寧 4月份更“千縣連鎖計劃”，醞釀把紅旗中國幾千個縣城。

而格力、美的、海爾等大廠更是渠道下鄉(xiāng)的激進派。海爾“日日順”電器連鎖已涉足河南、山東、福建等省，加盟店已過千家；格力通過各地經(jīng)銷商在全國開設的格力空調專賣店，去年已號稱有 7000多家；美的空調也會繼續(xù)推進專賣店建設的戰(zhàn)略。

三股力量相互博弈、爭奪鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售資源，就造成了今年年初國美、蘇寧在廣東家電下鄉(xiāng)首批中標渠道中“意外”落選的事件。廣東是家電大省，家電商會里名廠林立，廠家們在大城市已要看“美蘇”的臉色，肯定希望在三四級市場發(fā)力，以增加與“美蘇”談判的籌碼。富有戲劇性的是，國美、蘇寧后來以第二批中標渠道的身份“補選”入圍。

之所以大家都為“渠道”爭得人憔悴，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖的負責人一語道破天機：產(chǎn)品中標了，也不一定都能賣出去，關鍵在于農(nóng)村的流通網(wǎng)絡、服務網(wǎng)絡。

農(nóng)村的送貨距離普遍很遠，有的甚至達到 50公里以上，因此廠家在送貨服務、響應速度等方面存在著很大困難。像 TCL的售后服務網(wǎng)點已能 100%覆蓋國內(nèi)的縣，但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，東部地區(qū)只覆蓋到 50%～70%，中西部地區(qū)也只有 30%，今年在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的售后服務網(wǎng)點還要增加。

“家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品賣出去容易，售后服務卻較難。”廣州松下空調的副總經(jīng)理楊軍也坦言，同樣一個零配件 24小時送到城市里的一個地方，與送到一個偏遠山村，難度是不可同日而語的，所以他們也在積極推進售后服務網(wǎng)絡在三四級市場的“下沉”。萬家樂燃氣具有限公司的有關人士亦表示，家電下鄉(xiāng)首先是服務下鄉(xiāng)，今年要加快完善農(nóng)村安裝、維修服務網(wǎng)點。

“所以，做農(nóng)村市場不應像獵人打槍――打一槍換一個地方，而應該像農(nóng)民種地――精耕細作。 ”一位資深人士如此評價。

中金證券認為，這次“家電下鄉(xiāng)”更加考驗品牌力量和產(chǎn)品品質，中標型號、數(shù)量不能成為廠商競爭的手段。由于產(chǎn)品比例、品牌和渠道的不同，相信品牌影響力較大、“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品占比大、內(nèi)銷占比大、農(nóng)村渠道深入的家電企業(yè)營業(yè)收入增幅相對較大。

打開通路

對于農(nóng)村流通、服務網(wǎng)絡的盈利模式，至今仍然沒有明確的答案。上述資深人士認為，未來農(nóng)村的渠道應該是“前端小、后端大”，指滲透至千鄉(xiāng)萬戶的零售終端毋須門面很大，但是后臺的物流系統(tǒng)、服務系統(tǒng)一定要十分發(fā)達。那么，即使農(nóng)民一個電話或者一個郵件，也可送貨上門。在模式還不成熟之前，長虹、格蘭仕甚至蘇寧等都在運用“大篷車”下鄉(xiāng)的“土辦法”。