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年度經營計劃的主要內容范文第1篇

全面預算管理處于企業內部控制的核心地位，是企業提高經濟效益、控制成本費用和促進企業戰略目標實現的有效工具。對于天然氣管輸業來說，存在季節性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節上的不均衡性導致公司經營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規劃建設和生產運營單位，是以天然氣長輸管網建設運營為核心，集下游分銷業務于一體的國有大型綜合天然氣供應商。公司從2006年開始實施全面預算管理，在實踐中基于天然氣管輸的季節特征建立了一個以預算執行為核心，以預算控制及分析為重要環節，以預算考核為重點的動態全面預算管理體系，并通過各種途徑將全面預算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環節，形成了一條領導推動、全員參與、共同協作的預算管理鏈條。本文結合公司開展的全面預算工作實踐，談一些公司推行動態全面預算管理的特點。

二、推行動態全面預算管理的基礎

（一）推行動態全面預算管理的組織機構 健全的全面預算管理組織體系是全面預算管理有效運作的組織保證，公司設立預算委員會，負責領導全公司的預算推進工作。公司總經理任預算委員會主任，財務總監任副主任，公司主管領導及各部門（單位）的主要負責人為預算委員會成員，具體組織、管理、協調全面預算工作。各部門（單位）為預算編制單位。財務部是公司全面預算管理的歸口管理部門，負責全面預算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監督。財務部負責編制公司全面預算，并對預算的執行進行監督。

（二）下達固定資產投資計劃與生產經營計劃 公司以年度固定資產投資和生產經營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產投資計劃和年度生產經營計劃正式分別下發。每項計劃指標均對應責任部門，公司發展計劃部、財務部、生產運行部、安全與環境監察部等職能部門據此同時下發費用（內控）分解指標及項目實施等單行計劃，履行監管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴格執行。公司年度固定資產投資計劃是按照陜西省天然氣產業發展的總體安排，結合上一年度固定資產投資計劃完成情況，根據市場發展需要和目前管道設施現狀綜合分析研究編制而成，經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年固定資產投資計劃；公司年度生產經營計劃則是在充分考慮市場發展及收入預算的同時，最大限度的將成本費用指標控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經營計劃指標詳細分解，反復核算、推敲，并與公司財務預算充分結合，形成當年生產經營計劃草案。計劃草案經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年生產經營計劃，用以指導當年度預算工作。

（三）分解全面預算目標 公司采取了總經理與各部門（單位）負責人（公司中級管理人員）簽訂《資產經營及建設目標責任書》等形式，將一系列公司預算目標落實到部門（單位），各部門（單位）負責人按照工作權限，性質將部門預算指標分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預算目標層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責任、人人都有工作目標。例如公司總經理與中級管理人員簽訂業績合同，主要內容包括：發約人、受約人、指標類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數項具體的業績指標，效益類及營運類指標又有不同權重，分為目標值，完成值，得分，每一項具體業績指標均有考核單位。中級管理人員類似的將業績指標繼續分解，與各場站、班組、責任人簽訂業績合同。公司嚴格采取“獎罰結合”的考核辦法，如果目標完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。

三、推行動態全面預算管理的措施

年度經營計劃的主要內容范文第2篇

【關鍵詞】 施工企業 費用預算 編制

隨著建筑市場之間的競爭日趨激烈，施工企業面臨嚴峻的生存考驗。為了求得生存和發展，必須實行以銷定產。以砂石骨料銷售為例，費用預算的編制首先要根據計劃年度企業的砂石骨料生產規格和銷售量預測，結合報告年度預計產成品庫存情況，提出企業計劃年度生產目標，由企業生產部門編制生產計劃。企業在編制生產計劃的基礎上，根據確定的計劃年度目標利潤，確定目標成本，必然要涉及材料、能源、勞動力的消耗量。企業計劃年度綜合經營計劃中所提出的各種人力、物力、財力的需要量，就成為材料費用預算、工資費用預算、制造費用預算、期間費用預算等編制的基礎。

一、企業編制費用預算的作用

第一、奮斗目標明確。通過編制費用預算，能使企業和各個職能部門有比較明確的工作目標。然后，通過費用預算指標的下達和控制，明確各個職能部門的經濟活動與企業的經營目標聯系起來，從而促使職工群眾想方設法，從各自崗位上努力完成工作目標。

第二、通過費用預算的編制與執行，能促使企業內部各部門、各單位，相互促進，協調發展。現代化企業是一個系統，存在著整體與局部的關系，往往局部經營的最優化，對全局未必合理。因此，為了實現企業總體經營目標，各部門、各單位必須密切配合，協調一致，統籌兼顧，全面安排。編制費用預算能使各職能部門認識到本部門在企業整體中所處的地位與作用，分析有利和不利的因素，預計可能發生的問題，采取預防性措施，努力完成自身的工作目標，對全局經營目標的完成做出積極貢獻。

第三、編制費用預算有助于控制費用支出。編制費用預算的主要目的，就是為了實施成本控制，在日常生產經營活動中，將實際支出與費用預算對比，解釋差異或執行預算的偏差，及時依靠職工群眾，采取措施，加以解決，以保證費用預算控制指標的完成。

第四、考核企業各部門實際業績的依據。通過各部門費用預算完成情況的分析和考核，是評價各部門實際業績的主要內容之一。因此，分析和考核費用預算的執行情況，是完成企業目標成本的有力保證。

二、固定預算的編制

固定預算是按照計劃年度內可能實現的經營方面的預算和財務方面的預算來編制的。它以經營預測為基礎，是經營決策的具體化。以砂石骨料銷售為例，在以銷定產的條件下，它以銷售預測為出發點進而確定生產計劃；以目標利潤為出發點進而確定成本費用預算和資金收支計劃。它是以預算的形式，反映企業計劃年度的生產經營計劃。固定預算是靜態預算，每一項預算都緊緊圍繞企業的目標利潤來制定，也可稱為全面預算。

編制砂石骨料計劃年度產品銷售量時應注意：第一，必須對各種規格砂石骨料的預計銷售數量、銷售價格、銷售收入做出可靠的預測。要考慮整個宏觀經濟形勢的變化和本企業的應變能力，估算銷售收入。第二，確定計劃年度各種規格砂石骨料產品產量、銷售量、生產量和庫存量之間應保持適當的比例關系。第三，計劃年度單位產品工時定額應在報告年度各種規格砂石骨料產品實耗工時的基礎上，考慮計劃年度生產、技術、組織條件的變化，根據各個規格產品品種、生產量、生產周期長短等因素，采用不同的方法確定。

編制直接材料費用預算，包括計劃年度直接材料需要量和直接材料采購量預算。直接材料費用預算，一般應以計劃年度生產計劃和單位產品材料能源消耗定額，以及材料、能源的計劃價格為基礎，并考慮到實現各項降低消耗目標的措施加以確定。由于材料包括原料及主要材料、輔助材料、修理用備件、包裝物等，有些材料品種繁多，數量零星，不便一一規定消耗定額，可參照上年實際耗用水平，考慮計劃年度降低消耗的要求加以確定。直接材料的計劃年度采購量是在期初、期末庫存儲備量的基礎上按材料品種、規格逐項加以確定。預計材料采購量=計劃年度材料采購量+期末材料儲備量-期初材料儲備量。

由于本期采購的材料、能源價格，不一定當期支付。因此，編制預算時，因考慮加上上期采購而在本期支付的價款，減去本期采購留待以后支付的價款，以便正確地編制現金預算。

編制直接人工預算，一般根據生產計劃中各種產品生產量，分別乘以單位產品勞動工時定額，計算出各種產品耗用總工時，然后再乘以計劃年度小時工資計劃數求得。但是，由于工資制度不同，企業編制工資費用預算應采取不同的方法編制。如有的企業采用合同工并實行計件工資時，生產工人工資屬于變動費用，可按上述辦法，即產品耗用總工時和小時工資率直接編制。如大多數企業采用固定工資和月工資制度，屬于固定費用，職能根據職工在冊平均人數、出勤率、平均日工資額等資料編制。在實際工作中，企業的生產往往需要不同工種的工人，因而按工種類別分別計算，最后匯總加以確定。

編制制造費用預算的內容，是指計劃年度所發生的而不能列作直接材料、直接工資項目的一切間接費用的預算。制造費用包括間接材料、間接工資、固定資產折舊、修理、維護費用、租賃費、機物料消耗等等。制造費用預算一般可通過一定方法劃分為變動費用和固定費用兩類。變動費用預算可根據計劃年度產量和預計分配率編制；固定費用預算則根據過去實際發生數，經過調整后加以編制。在實際工作中，一般大中型企業大多設置輔助生產間，其發生的費用，要分攤給受益產品或部門。因此，按部門編制的費用預算，必須首先編制輔助生產車間費用預算，然后編制全廠制造費用預算。

編制制造費用預算時，要從實際情況出發，正確處理各項目指標預算額。第一，具備消耗定額資料的項目（如物料消耗等），可根據產量、單耗、單價加以確定。第二，凡有規定費用開支標準的項目（如低值易耗品、勞動保護費等），可根據生產小組人數和規定的標準確定。第三，凡屬固定性質的費用（如辦公費、保險費等），可根據上期實際支出和計劃期節約要求加以確定。第四，凡在其他預算中有規定的項目（如工資、福利費等），可根據工資預算填列。

上述預算的編制，計劃與實際不會有較大的出入。如產量、業務量在正負5%幅度內波動時，即可采用固定預算的編制方法。各項預算編好后，還要編制企業計劃年度的現金預算，以期規劃現金流入的來源和現金流出的方向，合理處理現金收支業務，即使調度資金，保證企業生產經營、籌資、投資的資金需要，保持企業財務處于良好狀態。最后，企業要預計計劃年度的損益表和資產負債表。如果發現最終數據達不到計劃年度目標利潤的要求，就要采取措施，修改各項預算，以達到經營目標的要求為止。

固定預算的優點是編制比較簡單、直接，一目了然。但由于企業生產經營狀況受主客觀因素的影響比較大，不確定因素較多，經常發生變動，頻繁修訂，就會失去預算控制的作用。

三、彈性預算的編制

彈性預算是企業按照可以預見的多種生產經營水平的業務量（生產量、銷售量、人工小時、機器工時、服務量等）分別確定相應數據的預算。根據企業不同的業務量，可以列出幾種不同水平的費用預算，以適應多種經營水平，反映費用支出的多種額度。由于這種預算能隨業務量呈一定比例的變動而做出相應的調整，具有一定的伸縮性，因而成為彈性預算。彈性預算的編制，主要適用于間接費用的預算控制，在業務量變動幅度較大時，具有靈活的性質。它適用于產量不同、成本不同，而利潤水平會有所不同的預算控制。

彈性預算的編制步驟：（1）選擇和確定適當的經營活動水平的計量單位。通常，生產單一產品的企業，可以確定生產工時。（2）確定不同情況下經營活動水平的范圍。這個范圍是指彈性預算所適用的業務量彈性區間，一般根據企業具體情況確定。通常以正常生產能力70~110%范圍，其間隔以5%或10%較好。（3）根據成本與業務量之間的依存關系，把預算指標區分為變動預算和固定預算兩類：前者隨業務量大小成正比例變動；后者，在正常業務量幅度內不隨業務量的增減而變動。此外，還有一些費用項目隨業務量增減而變動，但又不成比例變動，這種費用成為混合成本或半變動成本。（4）通過列表法或公式法，確定不同經營活動水平范圍內的控制數額，編成彈性預算。

四、滾動預算的編制

業務預算、財務預算的編制時間，通常以一年為一期，與會計年度相配合。一年為一期編制預算，便于預算執行情況的分析和評價。但由于編制預算所預估的一年生產經營活動，常常會發生變化，預估的預算就會脫離實際。因此，要編制滾動預算。

滾動預算又稱連續預算。它是采用滾動方式連續編制若干期預算。在編制若干期預算時，隨著一個時期的過去，把已經執行過期的預算去掉，然后根據其執行情況的分析，環境的變化和經營目標的調整，對原預算進行修訂，日期逐步向前延伸，并將下一時期的預算增添上，使編制的預算仍保持原有的計劃期數，隨著時間的推移，預算數逐步滾動，以便更接近事實，更切合實際。

編制滾動預算的要點是：第一，企業生產經營活動是連續不斷的過程，編制的預算必須反映這一過程。而會計分期是認為假設的。因此，預算期限不一定完全與會計分期相一致，應用滾動方式連續反映和控制這一過程。第二，由于企業生產經營活動復雜多變，往復循環，隨著時間的推移，事先難以預料的新事物、新情況、新問題層出不窮，人們對事物的認識是由簡單到具體的過程，在較長時期內預算不可能一成不變。因此，預算要求一年中前幾個月完整、詳細，后幾個月粗略，隨時期推移，原較粗的預算由粗變細，隨后又補充新的較粗預算，如此往復，滾動向前，永遠接近實際，才能發揮預算管理的作用。

編制滾動預算能保持預算的完整性、既起性，以動態預算指導未來，可以周密地指導企業生產經營活動。由于長計劃、短安排，使新的預算與實際情況更相適應，有利于發揮預算的指導與控制作用。但滾動預算編制工作量較大，而且經常修改。

參考文獻

年度經營計劃的主要內容范文第3篇

【關鍵字】內部預算；銀行；戰略

引言

企業實行內部預算管理是指結合企業當前的戰略要求和發展規劃，采用一些列的技術手段對企業可預見未來的財務活動進行規劃，制定并確認企業的財務目標，為企業未來的發展提供相應的財務考核評價依據。銀行執行內部預算管理有著重要的意義。首先，內部預算管理可以幫助銀行細化戰略規劃和年度經營計劃，為其長期經營目標和短期經營目標提供完美的銜接點。其次，內部預算管理可以更好的實現銀行資源的最優配置，協調各部門的經營活動，實現銀行整體利益最大化的管理目標。再次，內部預算管理可以為銀行各項業務的經營情況提供相應的考核參考標準，在明確各部門職責的同時，有效的加強銀行管理薄弱的環節。此外，與世界發達國家相比，我國的金融體系還存在很多不足之處，銀行內部預算管理水平還有一定才差距。為了提高我國銀行的國際競爭力，就必須針對那些薄弱的管理環節，不斷制定并完善相應的管理制度。由此可見，銀行實行內部預算管理對我國銀行業的發展有著重要的意義。

1.國內銀行業預算管理體系中的不足之處

我國銀行實行內部預算管理制度相對較晚，整個管理體系還存較多的不足之處，主要體現在以下幾個方面：

1.1預算目標不明確

在市場經濟條件下，大多數銀行都把利潤作為預算管理的首要目標，該導向的主要原因有兩個方面：中央匯金在對國內銀行人員費用與利潤增長管理的關系上實行了掛鉤；財政部在金融企業的績效考核過程中提高了盈利能力和利潤增長增長的權重。于此同時，由于還擔任著國家宏觀經濟調控的職能，還要將發展速度與風險控制作為重要的內部管理目標，在追求經營效益的同時還要兼顧社會影響。因此，很多銀行都同時以效益、發展與風險三項目標作同時作為內部預算管理的目標，三者之間存在很多難以量化的內容，管理目標多重甚至相互沖突的現象比較普遍。

1.2預算控制力不足

在當前國內銀行內部預算管理發展過程中，經營計劃管理出現的時間要早于與預算管理，此外，中國政府長期利用貸款來進行宏觀調控，無形之中就形成了國內特有的全面預算管理模式：全面預算管理以財務預算為主要內容，業務預算（經營計劃）則被獨立核算，結果經常出現財務預算與業務預算目標相沖突的局面。財務預算從屬于信息鏈條的后端，在整個經營活動中存在參與程度低、控制力弱的缺陷，不能充分實現資源的優化配置，結果導致預算管理工作停留在“馬后炮”的層面。另一方面，業務預算（尤其是貸款規模）是最稀缺的資源，結果導致利潤目標、成本管理不得不以業務預算為主要參考對象，弱化了資本管理的約束的作用。以上預算管理觀念直接導致內部預算控制的軟約束與外部股東、監管部門的硬約束相互博弈的局面，預算控制力被大幅度削弱。

1.3管理者全員參與意識薄弱，預算管理與考核評價銜接不夠

內部預算管理起步較晚的最大弊端就是導致預算管理者的全員參與意識薄弱，預算編制出臺后不能很好的被其它管理部門所接受并執行，同時，在一定程度上提提高了部門之間的博弈成本，不能更好的發揮出預算管理的功能。部分銀行沒有設置預算管理委員會等權威機構，當預算管理出現問題時，財務部門沒有一個強力的后臺來對其預算管理工作進行仲裁或者支撐，加大內部預算管理的難度。此外，預算管理與考核評價的銜接不夠。部分銀行進行預算管理僅僅是為了完成工作，并沒有應用到實際銀行管理中，結果出現了會這樣的局面：一是銀行預算與戰略導向不相符，如果考核評價與戰略導向一致，則預算目標與考核評價結果聯系較弱；二是為了與戰略導向保持一致，財務人員就不的不選擇一些非財務指標作為考核的標準，考核評價體系漏洞百出。

2.國內銀行在全面預算管理過程中的改進建議

2.1增強預算意識

內部預算管理是以企業的戰略導向為編制基礎的，因此，從戰略高度樹立預算意識是確保內部預算有效執行的前提。預算管理在以股東價值最大化為目標的同哈，還要協調管理層、內部員工等利益相關方的短期和中長期利益之間的關系，樹立資本的稀缺意識，逐漸實現利潤管理向價值管理的過渡，實現的資源的最優配置，進一步確立并協調平衡發展、風險與效益之間關系。

2.2全面覆蓋各項預算工作

內部預算管理的內容要覆蓋各項業務，實現真正意義上的全面預算管理。以預算管理現狀為基礎，逐漸擴大預算管理覆蓋面，建立包含業務計劃預算、融資計劃預算、投資計劃預算、固定資產計劃預算及費用計劃預算在內的全面預算體系，并以定量、貨幣化的形式全面反映各項經營活動，明確資源分配與經營效益之間的量化關系，實現預算的精細化管理。

2.3做好預算、預測

該項工作是銀行實現精細化管理的必然趨勢。預算執行分析體系要圍繞預算項目展開監控，突出重點，關注外部環境和內部政策引發的重大偏離，并進一步提高預算執行分析頻率。滾動預測要對未來宏觀經濟形勢做出合理估計，通過設置不同參數實現多版本的情景預測，為管理層提供全面的預測視野。

年度經營計劃的主要內容范文第4篇

關鍵詞：國有控股公司內部控制監督

一、加強內部控制與監督的必要性

在國有控股公司所有權與經營權相分離的情況下，國有單位作為控股公司的主要出資者（所有者），其主要職能是通過公司股東會和董事會進行決策、激勵和監督，以間接管理為主。而作為經營者的以總經理為首的經理層，其主要職能則是計劃、組織、協調和控制，以直接管理為主。在對國有控股公司的管理過程中往往存在一種傾向，就是認為所有者應盡量少地干預經營者，盡量擴大經營者的權利。這實際上是一個極大的思想誤區，事實上在市場經濟很發達的資本主義國家，作為一個資本家，他可以把企業的日常經營權交給所聘用的經營者，但他絕對不會放棄對企業重大問題的控制權，更為重要的是他也不會放棄對企業經營者的日常經營狀況的監督權。在這種日常監督之下，一旦發現問題就會及時采取措施，把損失降低到最低程度。另一方面，由于在經營管理中存在道德風險和信息不對稱的原因，如果缺乏有效的監督制約機制，則公司的決策機制和激勵機制也會形同虛設，法人治理結構從根本上講不可能有效，公司長遠的健康發展也會失去基礎。

從近幾年來國有單位對其控股公司的管理實踐來看，存在兩種傾向：一是把控股公司作為下屬單位來對待，董事長、總經理以及公司經營班子等全部由國有單位任命，控制過死。造成總經理權力過弱，公司缺乏活力；二是對控股公司流于管理，沒有進行控制與監督，使總經理權力過大，董事會形同虛設，權力失衡。這兩種傾向都不利于公司的發展。

二、內部控制與監督的內容

1．作為國有控股公司控股方的國有單位對公司進行內部控制與監督的依據是《中華人民共和國公司法》、《公司章程》、股東會和董事會的有關決議、公司內控制度以及國家有關法規等。根據公司法，公司的組織機構和職能為：

股東會。公司法第38條規定了股東會所行使的職權。股東會會議由股東按照出資比例行使表決權，因此作為國有控股公司的控股方，國有單位是通過股東會的形式，采取制定公司的經營方針和投資計劃，委派和更換公司董事長、董事、監事人選等方法，通過控制董事會和監事來完成對公司的控制和監督的，使公司按照控股股東方的經營思想和方向去發展，這是公司法賦予控股方的權利，而控股方在享有上述權利的同時，它所承擔的義務就是除采取上述方式外，不得直接干預公司的經營活動，否則就是違法行為，要承擔一定的法律后果。

董事會。公司法第46條規定了董事會的職權。董事會對股東會負責，由于公司董事會中董事的人數是按股權比例設置的，因此董事會實際上也是由控股方控制的。同時董事會通過對公司經營者人事權的控制即聘任和解聘公司總經理。副總經理和財務負責人，對經營權的控制即決定公司的經營計劃和投資方案，對財務的控制即制定公司的年度財務預、決算方案、利潤分配方案等來實現對公司的控制。董事長一般由控股方委派。

總經理。公司法第50條規定了總經理的職權。總經理對董事會負責，組織實施董事會決議，全面主持公司的日常經營管理工作。通過擬定公司內部管理機構設置方案和基本管理制度、制定公司的具體規章、提請聘任或解聘公司副總經理和財務負責人等來實現對公司的管理。如果說董事會的決策主要是關于控股公司的整體戰略部署的話，則總經理的決策內容主要是有關戰略實施的決策，并更多地與公司直接有關。

2．對國有控股公司來說，其最終目的和動力是追求最大利潤。控制的目的是為了權利制衡，使決策機制更加科學，監督的目的是使控制機制更加有效，同時也必須充分發揮激勵機制的作用，比如說年薪制、期股等。對公司進行內部控制與監督的內容與公司的組織機構和職能密切相關。首先，這種內部監督是單向分層次的，即只能是股東會對董事會進行監督、董事會對總經理進行監督。

國有控股公司控股方的國有單位對公司董事會的監督內容有：（1）公司經營方針和投資計劃的執行情況；（2）年度財務預、決算；（3）其他股東會審議批準事項的執行情況。其監督形式有三種，一是通過股東大會；二是通過公司監事履行對公司的監督職責；三是有權決定對公司董事長的任期審計以及通過董事會對公司進行審計。在實際經營管理過程中發生的公司控股方的國有單位負責人往往在日常工作中干預公司董事長和總經理的正常工作的行為是錯誤的。對于控股方的戰略意圖，應由委派到公司的股東代表通過股東會的方式去體現，這不僅是公司法的要求，而且也是對其他小股東的尊重。否則國有控股公司和國有獨資公司在決策形式上就沒有區別，不僅有體市場經濟規律，而且當公司由此而遭受經濟損失時，其他股東有向控股方股東提出賠償損失的權利。

董事會對總經理的監督內容有：（l）公司經營計劃和投資方案的執行情況；（2）年度財務預、決算的執行情況；（3）目標責任制考核情況；（4）其他董事會制定的有關方案執行情況。其監督形式有：一是委托社會中介機構對公司進行審計；二是委托公司內部審計部門對財務部門進行審計監督。在實際管理過程中，董事長直接干預總經理的正常管理工作的做法是錯誤的。

其次，控股方國有單位負責人、公司董事長（一般是控股方股權代表）和總經理之間不是上下級關系。依據公司法，控股方國有單位負責人和公司董事長之間是一種委托關系，即委托公司董事長代表國有單位在股東大會上和公司董事會上行使表決權；公司董事長和總經理之間應當說沒有直接關系。董事長的職責是召集和主持公司董事會，但董事長并不能代表董事會，總經理是向董事會負責，而不是向董事長負責。公司董事會和總經理之間是一種契約關系。在進行內部監督過程中，弄清上述關系，有利于正確行使監督權利，分清經濟責任。

三、對國有控股公司的日常監督

由于作為委托人的國有控股單位與作為受托人的經營者在經營管理信息的獲取方面處于不對稱的狀態，為防止經營者操縱會計行為以提供虛假信息，委托人采取各種方式加強對公司經營管理信息的監督是非常必要的。這種監督是在所有權和經營權之間的一種權利制衡。

公司董事長應由國有控股單位委派，是公司法定代表人。根據會計法的規定，單位負責人對本單位的會計工作和財務會計報告的真實性、完整性負責。試想，如果對公司沒有有效的日常監督措施，負責就沒有基礎。在實際工作中，作為國有控股單位對公司的日常監督方式有：（l）委派財務總監。其主要職責是對公司董事會所做出的各項重大經營管理決策、財務決策的合理、合法性進行監督，對總經理執行董事會決議的情況進行監督，并有權對董事會、總經理做出的損害公司利益的行為予以糾正。這種監督方法具有直接、及時和與公司經營管理措施同步，有利于及時發現問題的優點，缺點是加大了監督成本；（2）充分發揮公司監事或監事會的作用。根據公司法第54條的規定，監事或監事會有權檢查公司財務，并對董事、總經理執行公司職務時的違法、違規、違反公司章程的行為以及損害公司利益的行為進行監督和糾正。這種監督方式的優點是節約監督成本，缺點是監督具有滯后性。

四、對國有控股公司的內部審計監督

年度經營計劃的主要內容范文第5篇

關鍵詞：企業；預算管理；體系

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

1、預算管理體系的必要性與可行性

當前，建筑施工企業有很多問題需要解決，比如建筑企業管理機制相對落后、高產值低效益、盲目擴張市場份額、基礎管理落后以及企業對生產經營缺乏約束激勵機制等等。可以說，這些方面的管理問題已成為當今施工企業盈虧的關鍵點。而全面財務預算管理可以有效的預防和規范施工企業出現的問題。財務預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。

預算管理體系的有效運行，可使企業立于主動位置。 在當今經濟環境下，我國的建筑施工企業都面臨著激烈的競爭，如何在這樣激烈競爭的環境下生存，施工企業就必須有效執行預算管理，形成公司內核比拼力并繼續保持這種內核比拼力的有效局面，以求通過全員參與、全程控制的全面預算管理可以促使建筑企業從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本的運作過程，也促使企業從原始的人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡，逐步提高企業管控水平，增強施工企業競爭力，實現企業發展戰略目標。

2、施工企業全面預算管理的要求

施工企業成功實施全面預算管理，要求其全面預算管理的模式適應其生產經營管理的特點，具體來說，施工企業全面預算管理應達到以下要求:1.在企業矩陣式組織結構的基礎上構建全面預算管理的組織體系，重點是確定包括各職能部門、各生產要素管理部門和各個施工項目以及施工項目內部各責任中心在內的全面預算執行組織體系。2.針對路橋施工生產多樣性的特點，在加強預算編制有關信息的收集，力求在信息收集的及時性和真實性的基礎上，各施工項目預算的編制內容、編制依據和編制方法應得到科學地制定和統一，以提高預算編制的準確性，為預算的執行提供可靠的保證。3.針對路橋施工生產周期長、影響因素多、較為復雜的特點，全面預算目標體系和考評指標體系的建立應以目標利潤為中心，兼有財務指標與非財務指標，并盡可能使之量化。

3、施工企業全面預算管理體系的構建

3．1 完善組織結構

預算目標的實現必須建立在完善預算組織的基礎上，預算組織因企業組織結構的不同而不同。施工企業全面預算管理的組織機構主要包括:董事會、總經理、全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室及全面預算責任網絡。董事會是全面預算管理的最高決策機構，董事會在企業的總體戰略和年度目標要求的基礎上，依據公司的發展戰略，結合公司的期望利潤、經營環境、經營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預算方案及其調整方案，并通過總經理授權全面預算管理委員會組織制定、下達正式年度全面預算方案及其調整方案。總經理負責組織制定公司全面預算管理制度及預算方案，負責將董事會決議和公司年度經營計劃落實在公司全面預算方案中，負責組織實施經董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并對預算方案的執行負最終責任。全面預算管理委員會是實施公司全面預算管理的最高決策咨詢機構，以預算會議的形式審議各項預算事項，為非常設機構，通過定期召開會議的形式履行其職責。全面預算管理辦公室是全面預算管理委員會的執行機構。

3．2 優化預算編制內容

施工企業全面預算編制的主要內容應反映公司經濟活動的各個方面，并以各類形式和表格表示出來。從預算表編制的相互關系上，施工企業預算編制主要分三個層面:預測表、計劃表及預算表。(1)預測表是對外界市場情況和內部資源所做的預測，包括建筑(公路)市場需求、工程業務單價、工程施工成本、勞務成本、工程施工能力的預測。預測結果只與內外部情況相關，不受公司戰略目標和公司年度經營目標影響，是制定計劃和預算的依據。(2)計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和年度經營目標制定，包括公司主要生產經營活動的各項計劃，如成本計劃、物資采購計劃、資金使用計劃、人工和機械使用計劃等。此處所指計劃只是公司和各部門、項目所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據。(3)預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及全面預算的計劃進行進一步的細化和價值化，形成一個完整的、具備一定風險防范措施的資源優化配置方案。

3．3合理選擇預算編制方法

施工在編制全面預算過程中，應區別不同預算項目的性質，結合使用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法，制定合理可行的編制依據，體現以收定支、收支兼顧、積極平衡、利潤剛性、預算彈性的原則。我們認為，工程施工具有復雜性強、周期長的特點，要求做到“先算再做，邊算邊做”。在預算編制中建議采用滾動預算法，其具體操作是預算期一直保持12個月，每季度連續進行預算編制，在上一季度預算數和實際數進行差異分析后預算下一季度數據，最近一個季度的預算數據細化到每月，后三個季度的預算數據以季度總數為準，實現“以月保季，以季保年”的目標。

3．4嚴格全面預算的執行

施工企業全面預算的執行過程要強調剛性，年度全面預算方案和季度滾動全面預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。同時公司要根據誰編預算、誰負責執行的原則，將預算執行責任落實到各級預算責任部門，并明確責任中心的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人，主管具體業務和部門的公司副總經理對其分管的責任中心的預算執行負有主要責任。

3．5加強全面預算的監控

施工企業全面預算執行監控的方法原則上要依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理、量化指標管理的方法.對于不同的預算項目應區別對待，不同預算項目之間不得相互充抵;對于一些預算項目，還需從預算的數量方面進行管理;對于非財務指標盡量用量化指標表示和監控。各工程項目收到的業主支付的工程預備款、分期計量回收款要全部撥到公司指定的賬戶，由公司統一調配各項工作所需資金，協調周轉。同時各類全面預算責任指標通過預算責任體系層層分解，具體落實到各級預算責任中心。各級預算責任中心通過和公司簽訂責任合同書的形式承擔相應的預算責任，如《工程項目管理目標責任書》、《職能部門年度管理責任狀》等。各級預算責任中心均要建立預算執行統計臺賬，由專人負責統計和登記，每季度末與財務部門核對。

3．6建立全面預算預警機制

全面預算預警機制主要包括以下四類：（l）預算內事項預警。它是指預算內事項在其實際發生額接近預算時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告，提醒有關人員注意預算的執行情況是否將超出預算及決定，應該采取何種措施。（2）超預算事項預警。它是指預算內事項在實際業務活動中，其實際發生數已經或將要超出預算額度時出具的預等提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告，或通過預算管理的授權控制系統而發出的警告，以提醒有關人員進行必要的判斷，并決定相應的預算彌補措施。（3）預算外事項預等。它是指預算方案中沒有預計而執行中即將發生某項業務事項時而出具的預等提示。它是通過預算管理中的授權控制系統而發生作用的，提醒有關人員按照授權制度進行分析和審核，以決定是否應該發生及如何分配資源。（4）反常事項預警。在實際業務活動中，針對某些反常經濟現象而發出的預警。反常現象并不一定成為隱患事項，但如果不對反常現象提起注意，一旦轉換成隱患事項并最終發生將釀成重大損失，影響預算完成。