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財務共享中心定義范文第1篇

[關鍵詞] 共享整合 集中管理 共享服務中心

一、共享整合的概念

1.共享的含義

“共”，指共同擁有或者承受(古今漢語詞典，481頁）;“享”受用占有之意（古今漢語字典，1582頁），“共享”一詞可以理解為共同占有受用或者共同承受。在百度百科里面，共享解釋為:“共享”即分享，將一定物品或信息的使用權或者知情權與他人共同擁有，有時也包括財產權。

在本論文中，共享可以理解為共享的雙方或者多方，共同擁有或者共同使用一定的資源，或者共同承擔一定的風險，以達到減少資源的重復投置，從而降低成本，減少風險的目的。

按照不同的分類標準,可以將共享劃分為不同的類型：

(1)按照共享的主體不同，可以將共享分為自然人之間的共享和法人之間的共享。自然人之間的共享，通常表現為人與人之間的各種合作,人們日常生活中的“同甘苦,共患難”也是這里類別;法人之間的共享可以表現為國家之間,政府之間,學校之間以及企業之間的共享。而本論文中所講的共享隸屬于企業中的共享。

(2)按照共享的客體的不同，可以將共享分為有形資產的共享和無形資產的共享。有形資產的共享包括人力資源的共享、財務共享、設備的共享、實驗中心的共享等等；無形資產的共享通常包括知識的共享、信息的共享、文化的共享、品牌的共享、渠道的共享等等。

2.整合的含義

百度百科認為整合就是把一些零散的東西通過某種方式而彼此銜接,從而實現信息系統的資源共享和協同工作.其主要的精髓在于將零散的要素組合在一起,并最終形成有價值有效率的一個整體，整合就是通過把不同的事物與物質,使他們相互滲透相互交互,資源共享結合在一起,也叫集成一起,讓他們通過結合發揮最大的價值。不管是普遍意義上好的、壞的事物都有其存在的價值，把它們的價值有機的結合在一起，使本來無意義的事物變得有意義起來，讓這些單一看來無意義或意義不大的事物獲得超值的效果。

本論文認為整合就是對資源的一種優化配置，對要素在某一程度上進行重組，使得在現有的技術條件下，更大程度上發揮資源的優勢，保證資源配置達到動態的最優化狀態。表現在企業當中，就是企業重新配置資源的一個過程，如企業由分散管理向集中管理便是一個整合的過程。

3.共享整合的含義

在分別了解了共享和整合的含義之后，我們研究共享整合的含義，所謂共享整合，可以理解為基于共享的整合，即企業在整合的過程中，以共享的思想為基礎，將原來重復的、分散在各個業務單元的資源（包括設備、人員、流程、業務等）整合在一起，原來的各業務單元來共享整合后的資源，通過這種途徑可以減少資源的重復建設，以達到降低成本或者提高效率的目的。

原來的業務單元共享整合后的資源，這種共享可以無償的共享，比如通過行政手段；也可以有償的使用，比如說是使用共享服務中心的服務或者使用外包的業務。

二、共享整合的理論前提

1.專業化分工

亞當?斯密認為同等數量的勞動者通過分工能完成比以往多得多的工作量或生產量。其主要原因有三點:“第一，勞動者的技巧因專業而日進；第二，有一種工作轉移到另一種工作，通常損失不少時間，有了分工，可以免除這種損失;第三,許多簡化勞動和縮減勞動的機械發明,使一個人能夠做許多人的工作?！?/p>

共享整合是以專業化分工為前提的，正是由于這種專業化分工的結果,使得各業務部門那些相似的業務整合起來成為現實，整合起來更加有利于發揮專業化帶來的好處，即提高效率和服務質量，共享整合的其中一種表現形式――外包正式基于專業化的理論。

2.范圍經濟

所謂范圍經濟，是指一個企業生產或銷售多種產品。這多種產品共享采購、制造、銷售、地租、管理等各方面的費用，從而使單位產品的利潤增長，這意味著只要多銷，必然利厚。

企業共享整合，將下屬單位都在從事的采購，銷售等部門集中起來，成立專門的采購中心或者銷售中心，這些共享整合后的中心，可以充分發揮范圍經濟帶來的成本的降低。

3.規模經濟

所謂規模經濟是指隨著生產規模的擴大，分攤到每個產品的固定成本和單位產品的綜合成本會下降，生產得越多，利潤就越大。這個定義是基于產品來說的，對于服務來說也是一樣，隨著服務能力的擴大，平均服務成本會隨著降低。

企業共享整合后的單位能更好的發揮規模經濟效應，充分享受規模效應帶來的成本的降低。

三、企業共享整合的表現形式

企業的共享整合管理主要表現為以下三種形式，即集中管理，共享服務中心，和服務外包這三種形式。

1.集中管理

集中管理式共享整合中最為明顯的表現形式,它表現為,企業將原來分散在各個業務單元的業務或者其他資源剝離出去，成立集中管理中心,原來的各個業務單元來共享該中心所提供的業務，而服務的提供者與使用者之間是通過公司的總部使用行政手段進行協調和控制的。這里提到的集中與平常我們談到的權利的集中或者職能的簡單集中是有區別的，這里的集中管理除了將權利和職能的簡單集中之外，更重要的是之中之后的共享作用，下屬單位通過共享集中后的資源，能獲得更加低成本和高效率的服務。

在企業中較為常見的集中管理主要表現在財務的集中、人力資源的集中、銷售的集中、維修的集中、實驗室的集中等等。

(2)財務的集中。具體做法是：公司設財務部，對公司財務管理和財務核算工作實行統一管理，各所屬單位、項目組不再設財務部門，由財務部根據經營業務情況，向各單位委派一名財務代表或若干名財務人員，下屬單位共享公司財務部所提供的服務。

(2)人力資源的集中。具體做法是：公司總部設立人力資源部門，人員招聘實施集中規劃，統一進行。每年初需要各單位上報人員需求計劃，由人事主管部門核實并與各單位進行結合，形成公司的年度人員需求計劃，招聘工作由公司人力資源部門統一實施。公司人員的內部調配，由人力資源部門統一進行。公司員工的培訓由人力資源部門會同各單位統一制定計劃，由人力資源部門負責具體的實施。公司的薪酬體系由人力資源管理部門統一制定，統一實施。公司員工的戶口、保險等事務都由人力資源管理統一負責。

(3)銷售的集中。具體做法是：集團公司成立銷售部或者銷售中心，將公司所有的產品劃歸到銷售部(中心），由市場營銷部負責公司生產的全部產品的銷售業務,包括市場調研、市場開發、產品投放以及銷售策略制定與調整。并成立定價委員會，獨立行使各類產品的定價問題。

(4)采購的集中。具體做法是：集團公司成立采購辦公室，負責全公司(包括下屬)的采購業務，這樣可以獲得采購數量增大帶來的價格折扣或者增加與供應商的砍價能力。下屬公司每年將那些常規物資(可預見的、經常性的采購)呈報給總公司，有總公司統一打包，直接對外進行招標，而對于那些非常規的、不可預見的、或者應急的物資的采購，可以建立專門的采購程序。

此外，共享整合還可以實現對維修、實驗中心等等進行集中，由于篇幅所限，在此不再展開。

2.共享服務中心

共享服務中心(SSC）是國外企業進行共享整合是所常用的一種形式。所謂共享服務中心，將分散在各個業務單元當中那些功能相同，流程相似的業務從原業務單元中剝離出來，并進行集中整合，組建共享服務中心,要求此共享服務中心以顧客(原業務單元)為導向,向顧客提供收費服務。

這里提到的共享服務中心與上面第一點中提到的集中管理不同的在于,共享服務中心是一個利潤中心,該中心向原來業務單位提供的是一種收費服務,是建立在企業內部的一種市場化交易。

3.服務外包

將服務外包也歸納到共享整合里面，主要原因如下:（1）服務外包也是企業業務整合的一個結果，在企業的整合過程中，權衡自己企業的優劣勢，將自己不擅長的業務交給專業化的公司來運作。(2)服務外包是通過外購的手段，買進自己需要的產品或者服務，而公司內的各個部門也是來共享這些業務，所以從這個角度來說，服務外包也應該算作共享整合的一種表現。

四、企業共享整合的效果分析

企業在進行共享整合之后，可以帶來成本的降低和效率的提高，或者服務質量的提高，但并不是所有的業務在共享整合后都會帶來好的效果。

1.共享整合后，成本降低，服務質量提高

企業大部分業務在實施共享整合之后，成本降低，效率提高，服務質量也會有所提高。比如銷售部門的共享整合，整合后的銷售部門同時銷售不同的產品，能充分發揮范圍經濟帶來的成本降低，同時銷售部門統一協調與經銷商的關系，增加與供應商的感情交流，服務質量也隨之提升。

2.共享整合后，成本降低，效率降低

有些業務在共享整合之后，雖然成本降低了，但是效率會隨之下降，服務質量也因此下降。比如采購的集中，下屬單位所有的采購物資都要交予公司審批，由公司進行統一招標，這樣，大大增加了審批的程序和流程，使得效率下降，甚至會影響項目的進度。

3.共享整合后，成本降低，服務質量會降低

有些業務在進行共享整合之后，雖然成本降低了，但由于整合之后造成責任意識減弱，造成服務質量會下降。

五、結論

盡管共享整合有著很多優點，降低成本、提高效率等等，但不不是所有的企業都適合進行共享整合，企業在進行共享整合時應該從自己的基本情況出發，權衡利弊，做出選擇；同時即使適合共享整合的企業當中，也并不是所有的業務或者資源都進行共享整合，這也得根據企業的業務特點和要求，甄別出適合共享整合的業務，來實施服務共享整合。

參考文獻:

[1]亞當?斯密:《國富論》上卷.郭大力 王亞南譯;北京:商務印書館1972年版，第七頁

財務共享中心定義范文第2篇

關鍵詞：企業集團；會計核算；共享中心；流程

隨著經濟全球化的深入發展，企業之間的并購使得一些集團性企業出現，這些集團性企業控股或控制了許多個企業。集團性企業的出現可以整合資源，實現資源的共享，對企業產生規模經濟有著明顯的效果，但相應地，集團性企業的會計核算和賬務處理成為了一大問題。由于企業集團控制了多個企業，這使得其會計核算面臨著多個核算對象的困難。因此，如何整合與共享企業集團的會計核算是實務界關注的焦點。

一、會計核算共享中心的定義

會計核算共享中心是近年來興起的一種新模式，其是指將企業集團下屬的多個公司或子公司在會計核算、賬務處理等方面集中到一個新的財務組織進行統一核算和處理，而這些新的財務組織就叫做會計核算共享中心。會計核算共享中心是通過互聯網技術將企業集團下屬的公司進行集中與整合，提供標準化、流程化以及高效率的會計核算共享服務。會計核算共享中心是企業集團財務管理的新應用，它是資源整合與規模經濟在財務管理過程中的嘗試與應用。

二、企業集團建立會計核算共享中心的原因

企業集團之所以會考慮建立會計核算共享中心，主要是因為其下屬的多個企業存在著同樣的會計核算訴求，建立一個會計核算共享中心有助于企業集團實現多個方面的目標。

首先，會計核算共享中心的建立有助于實現企業集團的發展戰略。企業集團在收購企業過程中往往需要財務的支持與會計核算的配合，會計核算共享中心的建立可以馬上為企業集團收購企業提供財務與核算服務，使得企業集團的工作人員將精力集中于被并購企業的核心業務，有助于企業集團做出正確、合理的投資決策，促進企業集團的快速發展。

其次，實現會計核算的統一，強化企業集團對子公司的財務監督。企業集團由于龐大的規模，使得各個子公司之間的會計核算存在著一定的差異，若沒有一個統一的會計核算共享中心，則企業集團無法有效把握各公司會計核算之間的差異性，企業集團也無法監督子公司的各項財務操作。而會計核算共享中心的建立可以統一子公司會計核算的差異性，監督子公司的各項財務行為。

最后，建立會計核算共享中心也是提升企業效率、降低成本的訴求。企業集團的經營管理已經遠不是平常企業那么簡單，如何實現資源整合、提升效率是企業集團有效發展的關鍵。對企業集團而言，會計核算和賬務處理是一些基礎性的工作，具有一定的同質性，這使得企業集團可以通過會計核算共享中心的建立提升經營管理效率，降低經營成本。

三、會計核算共享中心流程的建立

會計核算共享中心建立的模式基本上是由企業集團建立共享服務中心，通過共享服務中心向下屬的子公司提供標準化的統一會計核算服務，下屬子公司則無需再建立會計核算部門來完成相應的工作，而會計核算共享中心的費用由各個子公司按照相應的規則進行分攤。從本質上而言，會計核算共享中心是企業集團對子公司會計核算業務的有效整合，實現流程標準化和精簡化的創新手段。當然，會計核算共享中心的建立需要制定一系列的流程，主要分為申報、入賬、核算以及監督等四個流程。

第一，申報。會計核算共享中心是獨立于企業集團各子公司而單獨成立的，因此，會計核算共享服務中心在進行業務處理的過程中，首先需要各子公司申報相關業務憑證，而這些業務憑證的申報需要由子公司相關負責人的簽字或批復向會計核算共享中心進行申報。目前，會計核算共享中心的業務憑證申報有紙質與影印件兩種，相對來說，影印件具有快速便捷的優勢。

第二，入賬。會計核算共享中心在收到子公司申報的業務憑證后，經專人審核后在財務系統中進行入賬，并做好相應的登記與審核工作。在入賬審核過程中所發現的問題，會計核算共享中心工作人員要及時與子公司進行溝通與反映，妥善處理。

第三，核算。核算流程是會計核算共享中心建立的初衷，在會計核算共享中心的機制下，企業集團的核算方式采取統一核算，由子公司申報各項業務，經專人審核后入賬，并于會計核算共享中心進行統一核算，而不需要子公司進行單獨核算。

第四，監督。會計核算共享中心的建立便捷了企業集團的會計核算，但由于會計核算業務的統一與整合，使得共享中心的風險也被放大。因此，企業集團在會計核算共享中心的建立過程中要注重監督機制，有效控制風險，避免會計風險事件的出現。（作者單位：中國電子科技集團公司第二十九研究所）

參考文獻

[1]鞠文晶.論企業集團會計集中核算存在的弊端及完善對策[J].黑龍江科技信息，2011（3）.

[2]李有華，鄭厚清.企業集團會計集中核算模式及信息系統研究[J].會計之友，2011（7）.

財務共享中心定義范文第3篇

在科技快速發展的今天，跨國公司是經濟全球化的帶領者也是其中的佼佼者，但是目前他們的不斷擴張也給發展中的跨國公司帶來了不少新的問題：集團經營管理成本日益上升，跨國公司管理難度增加，風險防不勝防，不當經營會使股東權益受損等。在上述情況下，美國福特公司首先提出了一種新型管理模式，即共享服務管理模式，它能改善低效率的工作狀況，降低企業成本，不斷提升服務質量。所以，這種新型的管理模式在西方得到了廣泛的應用和發展。目前，世界上先進的管理思想已陸續傳入國內，并逐步被企業所接受和采納。但是在實際操作中，傳統的管理思維仍然是占主導的；這樣就與我國現今所積極提倡的先進管理思想背道而馳了，因此，基于中國實情，對財務共享服務模式的進行的相關研究是有重要的理論意義和積極的現實意義的。

一、扁平化理論與財務共享模式交互分析

（一）扁平化理論 扁平化管理是一種新型的組織管理模式。主要指的是為了實現提高企業生產與管理方面的效率，使企業能迅速做出相關經營管理的決策，然后將這些決策快速的傳遞到企業內部的各個職能部門的目的；企業進行的精簡人員，減少各種職能部門間的層級等一系列優化組織結構的操作管理模式。扁平化模式的主要特點是通過企業內部各職能部門的層級間相互傳遞決策指令，在減少了不必要的服務部門后，傳遞的層級自然就變少了，那么就會極大的縮短傳遞時間，從而有效的提高經營效率。企業實行扁平化組織管理模式最大的目標，就是為了縮短企業內部的決策層級，以提高企業效率，降低經營成本。/

（二）財務共享服務的內涵 可以將財務共享服務定義為一種便利顧客的服務管理模式，這種模式同樣也在財務管理方面有所建樹，即以客戶需要為目標，將各種涉及客戶需求的財務方面的管理流程通過建立共享服本文由收集整理務中心來進行簡易化和專業化等方面的處理，以期提高效率，降低成本，做到客戶滿意。財務共享的特點具體包括：一是服務專業性。對于財務管理方面的服務，在財務共享中心，都會配有相應的專業化人才，將針對客戶的需求提供更為專業化，和有針對性的服務。二是標準一致性：在財務共享中心，根據客戶需求所提供的所有相關服務，都遵循了中心制定的一致的標準，這樣就大大降低了運營成本，也提高了辦事效率。三是客戶主導性：以客戶的需求為導向，提供優質化的專業服務時財務共享中心建立的宗旨。四是技術依賴性：財務共享服務中心的建立在很大程度上都依賴于高新科學技術的使用，這些高科技是中心正常運作的有力保障。

（三）扁平化管理與財務共享交互機制 企業實行共享服務管理模式，會給企業經營帶來一定的優勢。總體來說是在成本方面的優勢，這而種優勢也不僅體現在成本節約上，還會為集團經營產生更大的規模效應，使得企業效益不斷增加，最終增加集團收入。在傳統的組織結構模式下，企業層級多，決策機制不靈活。但是進行扁平化模式轉變后的企業效率提高，同時，引入了共享服務，如財務共享服務模式后，跨國公司集團內部可進一步加強對內部成員企業的經營管理成本的控制，努力降低經營成本，最終實現規模經濟。//html/jianli/

二、財務共享模式引入必要性與可能性分析

（一）財務共享模式引入必要性 隨著我國企業的不斷發展，集團化的傾向越來越明顯；但在這樣的一條發展道路上我國企業也面臨著許多深層次的問題亟待解決，其中就包括企業財務管理方面的改革?；谏鲜龇治?，我國引入財務共享服務模式就是十分有必要的。（1）經營管理成本過高。現代社會里，企業規模越來越大，各種企業都向著集團化的方向積極發展，這樣做就必然會加快企業的擴張步伐，使得企業旗下的子公司越來越多，這就直接導致了企業內部經營成本的不斷上升和管理難度的日益加大。（2）子公司自主權逐步提升，企業控制力減弱。當一個大型企業進行全球擴張后，他所擁有的全資子公司的數量也會越來越多。這些分布在不同地區的子公司也會擁有一定的經營自主權，這就會使得企業內部的控制管理能力被弱化。（3）現代企業管理理念和相關法律制度欠缺。在中國，有很多企業雖然具備一定的經營規模，但是對于企業管理并沒有相當的認識；并且，財務共享模式作為一種新型的管理模式，目前還沒有相對應的具體的法律體系的規定與之匹配。

財務共享中心定義范文第4篇

普聯軟件(濟南)有限責任公司(以下簡稱普聯軟件公司)所提供的解決方案，正是為了幫助企業站在整個集團的高度，對其擁有的資源、資金進行全局的、整體的優化和配置，實現集團企業財務一體化管理，將各下屬單位有機地聯系到一起，實現集團公司內部財務信息的傳遞與共享。

普聯軟件公司是我國石油行業管理軟件和服務領域最大的本土供應商之～，是山東省首家在納斯達克主板上市的軟件公司(股票代碼：PSOF)，目前，公司已成為國內許多大型企業的信息化核心合作伙伴，擁有中國石油、中國石化、冀中能源等國內特大型企業在內的高端用戶群。

中國石油案例

在集團財務集中核算方面，中國石油可謂走在了中國企業的前列。

對于中國石油這樣大的規模與數量級的企業而言，實行財務的集中核算，其復雜程度難以想象。中國石油會計一級集中核算系統以其集中程度之高、覆蓋面之廣、數據量之大、用戶量之多、技術實現之難、系統功能之強、實施時間之短，創造了中國石油財務管理史上的許多第一，掀開了中國石油財務管理的嶄新一頁。正如財政部副部長王軍所說，“中國石油會計一級集中核算是一個創舉。這不但在中國會計界的企業會計工作中是突破，而且在國際各大跨國集團和大石油公司中也是首創?！?/p>

在這個過程中，普聯軟件提供了重要的軟件支持與系統維護工作。

據普聯軟件公司解決方案部經理魏善勇介紹，中國石油下屬企業有勘探與生產、煉油與化工、銷售、天然氣與管道4個板塊，分70多種專業。不同的板塊和專業，其傳統的會計核算模式和核算流程千差萬別，實行統一核算難度可想而知。此外，中國石油需要提供中國準則、香港準則、美國準則三種會計報表，如果沒有集中核算這些工作異常艱巨。

在實施集中核算前，中國石油的會計核算多達7級。而實施總部一級集中核算后，各級數據都隨時反映到總部，通過實施普聯集團財務管理系統，各種內部交易、關聯交易實行實時抵銷，通過系統組織結構的設置，可以隨時形成任意準則的報表。

實施集中核算之前，中國石油總部獲取的數據都是通過報表逐級匯總上報的方式獲取，至少需要10天的時間。而實施一級集中核算以后，各級企業的會計核算數據實時傳遞到總部服務器，從總部可以隨時了解當前企業最新的財務狀況，包括資金情況、負債率、往來等等。在信息時代，提前10天的時間對決策者而言極其寶貴。

實施一級會計集中核算前，中國石油總部只能看到各下級企業報表數據，對真實的財務狀況無法確認，存在很大的管理風險。實施一級集中核算后，每家單位的每筆會計核算都能同時反饋到總部，總部的會計人員能及時了解各單位的財務狀況，大大減少了企業財務管理的風險。同時，多家下屬企業，每家企業可以有獨立的數據庫服務器；通過網絡，實現下屬企業與上級企業服務器的實時溝通?？偛拷y一管理用戶認證、各種核算標準。

中國石油最終實現了’在核算上，統一并規范會計核算，更快速、準確的對外提供會計信息；在管理上，加強和細化企業內部會計核算與管理，增加預算控制功能，加強對所屬單位的考核，強化落實各單位的責任和績效，提高對所屬單位的監督和控制水平。

解決方案介紹

普聯集團財務解決方案基于財務集中核算的思想，打破傳統的分散式財務管理模式，順應企業財務管理集約化趨勢，是專為大中型集團型企業用戶開發的一套實現會計數據集中、財務管理集中、信息決策集中的全面解決方案，其優勢及特色主要體現在如下方面：

統一的標準管理平臺

軟件提供標準管理平臺，系統所使用的所有編碼，都通過標準平臺統一管理、統一、統一申請、統一生效，通過標準管理系統，實現各項會計核算標準編碼體系在集團公司范圍內的嚴格一致與共享，從而規范了下屬單位的會計核算、保證了財務數據的可靠性、規范性和口徑的一致性。

整個公司使用統一的標準平臺，做到所有主數據的集中管理、統一，建立申請一審批一一生效的標準管理流程。規范的標準申請流程降低了標準維護的難度，提高了標準維護的效率，實現標準編碼管理的自動化與規范化。以系統的手段保證了標準的一致、有效和執行。

多組織架構核算體系

軟件采用“責任中心+科目+輔助核算”的會計核算體系。改變以往每個單位都需要單獨建立一套賬(單一會計實體)的方式，實現了分責任中心的管理模式(多會計實體)，每一個獨立核算的賬套在集中核算軟件中體現為一個責任中心，并且通過責任中心的層次來確定每個會計主體的層次關系：

責任中心是軟件基本組織結構單元，責任中心代表一個獨立運作的會計實體，具備完整的會計科目定義，完整的、連續編碼的會計憑證，會計賬冊，以及會計報表。責任中心可以是一個獨立法人實體，也可以是一個具有完整賬套的非獨立法人實體。只要是獨立核算的會計主體，都可以設置為集中管理賬套的一個責任中心。

通過責任中心的設置，可以將多個會計主體的數據集中在一個賬套中，真正實現整個企業一套賬的核算模式，做到分級管理與集中核算的有機接合。既可以提供總體的完整的包含全部實體的會計資料，又可以區分不同法人實體、納稅實體、會計實體提供相應的會計資料，會計數據一目了然。責任中心在實現多級管理的同時，還支持虛擬責任中心的建立，虛擬責任中心用來對責任中心進行重新的組合，滿足企業管理者從多個視角對數據進行分析。

軟件同時提供部門、成本中心等組織架構的管理，便于對各種成本費用分部門、分成本中心進行考核。與責任中心組成一個多維的組織架構體系。

強大的會計業務處理功能

提供7類標準輔助核算、8類自定義輔助核算和分責任中心的專項核算的功能，加強和細化企業內部會計核算與管理，與科目一起應用，滿足集團型企業深化內部管理的需要，完成復雜的會計核算及管理功能。

支持12個標準會計期間和最多4個特殊會計期間，輕松實現審計調整等會計事項的處理，可以連續打開24個會計期間進行會計業務的處理工作。

支持多外幣核算，可以靈活定義外幣幣種字典、定義外匯的折算方式，以及定義相關的匯率。月末自動進行匯兌損益的折算，自動計算匯兌損益，自動生成調匯憑證。提供外幣余額表、賬頁的查詢功能。

開放的、模塊化設計體系，軟件的各個模塊既相對獨立又成為有機的一體，通過各模塊的靈活組合，可以構建一個合理的會計核算與管理體系。同時

通過軟件提供的通用接口，方便地實現與其他系統的集成，以完成整個企業的業務流、資金流、信息流的高效運轉。

完善的內部交易處理機制

軟件提供統一的交易平臺，集團各公司間交易的數據被提交到統一的交易平臺上，信息不僅服務于數據錄入方，也為業務對方所共享，實現了下屬單位問交易的及時確認、及時結算、自動對賬、自動形成下屬單位的記賬憑證及集團公司的抵銷憑證。實現內部交易“逐筆確認、實時抵銷”。

通過交易平臺，將采購方、銷售方、結算方的業務處理和會計處理聯系到一起，一次錄入，多次多方使用。加強了交易的核對機制，在交易發生的時候就進行交易的對賬工作，并記錄交易確認信息，徹底消除交易事后對賬難、無法對符的問題，消除未達賬項對交易的影響，更深層次地抵銷內部交易對合并報表的影響。

基于交易類型的定義，對確認通過的交易，自動生成抵銷憑證；在交易數據準確記錄、抵銷分錄實時形成的前提下，結合月末手工抵銷和調整處理，將所有的抵銷信息轉化為會計憑證，直接通過賬務數據匯總實現多層次、多口徑的匯總和合并報表的編制，而不再依據個別報表的報送、匯總、抵銷。

統一的報告與分析體系

軟件提供強大的報表數據功能，可以方便地輸出企業需要的各種正式的報告。通過多級責任中心體系設置，自動地識別并記錄公司間交易，自動完成交易對賬，輕松實現內部交易基礎數據的歸集，自動形成各層次、口徑的合并報表，使得合并報表的編制變得簡單、準確、高效。

報表管理功能類似EXCEL的操作風格及界面處理，在系統中可以創建、保存、關閉報表，系統還提供了多種數據轉換功能，以及不同數據格式的轉換功能。

高度的適應性和擴展性，自如應對未來報表數量、項目、格式的頻繁變化。系統采用的是高度模塊化的設計，其中的公式處理系統非常獨立，可以根據企業的需要，不斷地進行擴充，開發不同的公式來生成報表。報表數據單獨保存，基于數據庫進行存放、讀取，具有良好的安全性。

開放式系統設計，既是普聯集團財務的組成部分，也可以單獨使用，可以作為其他ERP軟件(ORACLE、SAP)的報表展示工具單獨使用。報表數據是以責任中心為組織架構，以報表表項為反映內容的，按照編制周期存放的數據，其規范性、準確性得到了很好的保證，可以通過數據轉換，利用數據倉庫等數據展示工具進行多維分析，從而為管理和決策提供更多更有價值的信息。

財務共享中心定義范文第5篇

ERP(Enterprise Resources Planning)最早是由Gartner GroupInch提出的一種基于供需鏈的全面管理思想，強調整合企業所有資源，實現企業內外部物流、資金流和信息流的集成，從而為企業提供一個統一管理的平臺。ERP的核心是基于供應鏈上的企業內外資源集成與應用，特別是以財務為中心的資金流與業務流的同步集成。本文對ERP系統中財務與業務的同步實現過程進行分析探討。

一、ERP系統財務與業務功能的實現基礎

精確的基礎數據是任何系統正常運作的基石，體現ERP系統財務與業務集成功能的基礎數據主要有：

(1)物料主文件。包括：物料管理、計劃管理、銷售管理、成本管理等所有物料基本信息的文件，特別是對每類物料都須建立各自歸屬的會計科目，為下一步物料信息與資金信息同步提取打好基礎。

(2)物料清單。物料清單是體現企業產品組成結構和所有涉及到的物料的數據文件，它通過樹型結構體現出產品組件、子件、零件直至原材料的組成及數量關系。產品按BOM由底層到高層的順序進行生產加工。它是企業所有核心業務都要用到的共享管理文件，是計算最終產品的成本、提供成本差異分析的基礎。

(3)工作中心。工作中心是企業各種生產能力單元的統稱，是發生加工成本、進行產品成本歸集的基本單元。它可以是一臺或幾臺生產設備、一條生產或裝配線甚至是一個車間。ERP系統將工作中心作為最基本的加工單位，主要負責提供每日可供工時或臺時數等能力數據，同時負責收集物料在經過本工作中心時需要發生的加工成本，主要包括各種直接費用和屬于本中心的期間費用。

(4)工藝路線。工藝路線是說明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心，各項時間定額的數據文件，是產品成本累計計算、產品標準成本形成的主要依據之一。

二、ERP系統財務與業務功能的實現過程

(一)財務信息的同步采集與加工處理　即在業務發生的同時。完成相關的財務處理。財務信息提供過程與業務過程同步包括實時的財務數據采集、實時的財務數據加工和實時的財務數據反映三部分。

(1)ERP系統通過事務管理完成業務信息和財務信息的同步采集。事務是ERP系統中定義任何業務處理過程的最基本單位，企業的業務流程被看成不同事務根據相互關聯、環環相扣的鏈狀集合。完整的事務定義是激發ERP系統中各種自動化信息收集、加工處理過程的基礎條件。企業通過定義業務流程中的各種事務，理順企業流程的同時，賦予每項事務不同代碼，并定義與本事務相關的會計科目及其相關的借、貸方關系。當某個事務發生時，觸發與本事務相關聯的處理機制，ERP系統將實時采集本事務相關的數據。相關財務信息將根據預先的定義同步在對應賬戶上反映出來，避免了財務部門消極地等待各部門將經濟業務匯總后再進行賬務處理所帶來的信息滯后，從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，實現事中控制和實時決策的目的。

(2)將實時的財務數據采集和加工提煉結合起來也是ERP系統的重要特點之一。ERP系統提供靈活的自定義計算功能，用戶可以預先定義好相關財務數據的加工計算方法。相關業務發生時，財務數據將按指定的公式進行計算，并將計算結果實時記錄到對應賬戶上。

(3)集中的數據管理保證各種數據的實時反映。ERP系統中強調數據的集中管理，企業運作中的各項數據都被采集、存儲到統一的邏輯數據庫集群中，由DBMS(數據庫管理系統)統一管理，從而實現企業各方面數據最大程度上的共享。用戶只需要與DBMS交互，通過設定檢索規則，即可方便地獲取各種需要的信息，包括各種業務信息和財務信息，同時能夠保證各種數據的安全性、一致性和實時性。

(二)產品成本的實時計劃、控制及分析　產品成本的管理與控制是管好企業資金流的關鍵，ERP系統在企業的業務運作過程中始終貫穿了財務成本控制的思想，將成本計劃控制、核算和分析等環節融入到企業的業務流程和日常管理中，實現業務管理與財務、成本管理的同步，主要體現在：

(1)財務計劃與控制貫穿企業經營全過程。ERP系統將PDCA的管理思想應用到企業流程管理中，企業的運作過程被看作是不斷計劃、執行、調整、再執行的過程。企業的經營規劃是計劃循環的開始，規劃的目標都是以貨幣或金額的方式表達，而其中資金周轉次數、銷售利潤率、資金利潤率都是規劃的重點，這些成為其他下級計劃的依據。銷售和運作計劃中銷售收入計劃和產品成本計劃是密不可分的，而期初產品標準成本的制定或調整既是保證宏觀目標實現的基礎，也是生產過程中實際成本控制的標尺。另外，實際的采購計劃等需要與資金使用計劃相適應?？傊谶@條從宏觀到微觀，從計劃到執行到計劃再執行的循環線路上處處都體現出以財務指標為基準的計劃控制思想。

(2)實時的成本計算。產品成本歸集分攤的滯后性一直是傳統會計系統無法對企業決策提供實時支持的主要原因之一，ERP系統以標準成本體系為基礎，結合自身的特點使得成本核算變得實時、有效，其計算過程主要包括：

首先，通過基本數據獲得標準費率。通過歷史數據的統計與分析制定出產品成本消耗中的各項標準費率，作為成本分攤基礎標準，包括各工作中心的人工費率和間接費率。其中，間接費用的歸集與分攤是本步的重點。當前主流思想分為兩類：一類是根據企業的歷史統計資料，以工作中心的工時、臺時或產量為基準，將生產中的各種間接費用分別歸成不同的間接費用成本集，設立相應的分配依據，并據此形成工作中心的間接費率的標準成本分攤方法；第二類是使用作業成本分攤的方法，根據各類產品消耗的作業的不同進行間接費用的分攤。兩者的適用環境不同，后者比較適用于制造費用所占比重過大的情況下的分攤方式。當前ERP主流系統是使用標準成本法，通過標準費率的設定將以前滯后的間接費用分攤變為實時分攤的方式。

其次，獲得各種實際消耗。ERP系統通過靈活的數據接口與企業車間制造控制系統(PCS，ProcessControl System)相聯系，能夠對從產品開始投入生產到產品完工的整個車間過程進行實時管

理，對反映生產過程成本的物耗、能耗進行在線計量，對同消耗密切相關的生產指標進行監控和采集，實時獲得企業在生產過程中成品的消耗情況。

最后，根據成本發生的先后過程使用成本卷積法產品成本。物料清單(BOM)給出了產品的組成結構，其最低層是企業的外購件(外加工件)，是企業生產的基礎成本(如圖1中的c、D、E)，包括材料價格和采購中相關的間接費用。企業的加工生產沿BOrd向上推進，工藝路線中詳細記錄了產品加工的每個步驟及使用的工作中心。ERP系統以BOM為基礎結合工藝路線，從最低層向上卷積產品加工過程中發生的成本，在每層上產生的增量成本主要包括人工費和間接費用，以此方式按層累計獲得產品的成本，計算方式如下：

本層增加的人工成本和間接成本=實際消耗工作中心的時數×(標準人工費率+標準間接費率)。標準費率和工作中心的實際工時消耗都能實時獲得，因此ERP系統能夠實時計算出每批產品當前的成本情況，從而為企業精細化成本管理提供支持。

(3)產品成本的實時控制和分析。上述產品成本的計算方法為企業成本的實時控制和分析提供了必要的條件。主要表現在：一是計算出來的產品成本結構比較清晰。隨著生產的進行，在制品加工到哪一步，各種費用歸集和成本累計到哪一步，管理者都可以隨時獲得各批產品的實際消耗費用。在制品在加工過程中不斷發生的各種費用(材料、人工、制造費用)均以各自的身份累積在在制品成本區域中。即使生產完成，產成品或半成品入庫，這些費用還是以各自的身份進入到庫存成本區域中。二是成本的有效實時控制便于標準成本與實際成本的實時比較。工藝路線中記錄了每種產品經過某工作中心的定額消耗，各個工作中心能夠歸集各種產品的實際消耗，這樣就可以得出標準成本與實際成本的差異，從而為比較分析成本構成、降低產品成本提供有效的支持，主要參考指標如下：成本差異=工作中心的實際消耗×分配費率-工藝路線中定額消耗×分配費率；效率差異=實際消耗工時數，工藝路線設定工時；開支差異=實際工時×實際變動間接費率一實際工時×標準變動間接費率。