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摘要:現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理作為一項重要工具，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛應用于企業(yè)管理的各個方向，但是在推行、實施過程中出現(xiàn)了一些共性問題和瓶頸。本文首先研究了新時代背景下績效管理的內涵與意義，其次分析了現(xiàn)代企業(yè)中的共性問題，最后提出了績效管理的優(yōu)化思路。

關鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)；績效管理；優(yōu)化；瓶頸

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要工具，最早應用于人力資源管理，通過激發(fā)員工的積極性，實現(xiàn)效率提高、成本下降，公平評估、合理分配，從而保證公司使命順利完成。隨著社會環(huán)境的多元發(fā)展，績效管理被廣泛應用于企業(yè)管理的各個方向，并且在推行中不斷出現(xiàn)了一些共性問題和瓶頸。但“花錢必問效，無效必問責”的理念，一直在促進績效管理持續(xù)改進。

一、績效管理的意義與內涵

績效管理，是指以目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理來實現(xiàn)衡量、指導和監(jiān)督，從而調動員工工作熱情和積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標。核心是效率提高，成本下降；內求公平，外求競爭。從本質上看，績效管理就是與崗位之間建立一種虛擬的承包關系，讓每一個崗位的工作追求高效率、低成本，一種科學的力量成就每一級管理者的下屬，從而使企業(yè)的決策得到正確的執(zhí)行。沒有一個人為了別人的目標而努力，績效管理就是要把企業(yè)的目標變成員工的目標。實踐證明，績效管理為現(xiàn)代企業(yè)開啟了高質量、高效率管理的新路徑，有效地改變了過去上指下派、行政命令式的管理方式，激發(fā)生產(chǎn)要素和管理人員實現(xiàn)契約目標的積極主動性，倒逼企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營型、從重規(guī)模向重效益、從粗放向精細化轉變，推動了企業(yè)高質量發(fā)展。績效管理，包含績效定義、績效輔導、績效考核、價值評估、價值分配等五項內容。其中，前三項是績效管理基礎，后兩項是績效管理實踐?？冃Фx是推行績效管理、搭建績效體系的科學基礎；績效輔導貫穿于績效管理流程整個過程，是績效管理的過程化關鍵；績效考核是績效管理的核心內容，其目的就是績效改進、提高、優(yōu)化。因此，如果通過績效考核能激發(fā)更大潛力，那就考核。按照卡普蘭和諾頓的平衡計分卡理論，績效考核包括四個維度(如下圖)：內部運營、財務、學習成長、顧客。每個維度都有具體的指標性質和指標量，如成本、利潤是財務維度，滿意度、投訴率是客戶維度，它為績效目標的達成提供了具體的方向；績效反饋是績效管理的落腳點，從定義績效到實現(xiàn)績效中，確認差距，找到SKF(成功領域)改進方案。目前，比較認可的是KSF薪酬全績效模式，通過崗位的價值分析,提取該崗位的6～8個核心價值點(K指標),然后通過歷史數(shù)據(jù)、市場預判或共識制定激勵的平衡點，比平衡點好可以得到獎勵,比平衡點差就會受罰，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工利益驅動。價值評估和價值分配是績效管理的實踐運用，是績效管理的最終落腳點。作為一種工具，沒有進行評估和分配，沒有落實到企業(yè)管理中，績效管理就失去了其本源意義?？梢哉f，績效管理通過將考核結果與企業(yè)的“利潤池”聯(lián)系起來，與職工的“錢袋子”關聯(lián)起來，從而調動職工積極性，從根本上提升企業(yè)競爭力。

二、績效管理存在的問題瓶頸

現(xiàn)代企業(yè)制度中，績效管理可以說是“蔚然成風”，并由此發(fā)展出了多種管理模式和模型?？冃Ч芾砉倘唤o企業(yè)帶來了效益和紅利，但是在企業(yè)執(zhí)行過程中，也暴露出一些問題和瓶頸。

(一)績效考核的指標體系問題

目前很多企業(yè)的績效考核指標體系較為單一，僅僅是與本職工作最直接相關的冰冷的數(shù)字，未融入其他軟性指標。而一個科學的指標體系，應該是硬性指標和軟性指標相結合，有基本指標、質量性指標和約束性指標?；局笜酥概c生產(chǎn)經(jīng)營相關的定量指標，考核得分可增加可減少；約束性指標主要指與安全、環(huán)保相關的定性指標，考核得分只可減少；質量性指標主要指企業(yè)管理運營過程中出色完成集團安排的任務目標，受到行業(yè)、上級嘉獎的情況，考核得分只可增加。因此，績效管理考核指標的下達，不能單純的在之前的基礎上一味的增加或者減少，而應該綜合設立指標，優(yōu)化設計體系，全面發(fā)揮績效管理的最大作用。

(二)拓展績效管理深度瓶頸

績效管理在推行過程中，會覆蓋本企業(yè)的各個業(yè)務職能，但針對某些企業(yè)存在的體重大、負擔重、冗員多、效益低等歷史遺留的問題(這種類型的企業(yè)多為國有企業(yè))，從而破解管理僵硬的難題，還需要不斷深入拓展績效管理的力度和強度。績效管理的企業(yè)應下定決心，從根上改、從制上破、從治上立，明確責任、壓實目標、剛性考核，步子再快一點兒，膽子再大一點兒，從而形成“人人大刀闊斧、事事干凈利落”的實干局面。同時，負責考核的部門要緊握重獎重罰的利劍，讓“考核”長牙，獎要獎得痛快，罰要罰到痛處，真正讓指標落地見效，全面激發(fā)企業(yè)活力、動力、競爭力。

三、績效管理的優(yōu)化思路

績效管理的推行，不能過分依賴企業(yè)家的經(jīng)驗和直覺，而是需要不斷的耐心、磨合和調整。因此，要做到這一點，最長遠的解決方案就是建立績效管理系統(tǒng)，通過健全制度、完善流程、多方鼓勵、科學管控，讓系統(tǒng)自動運行，從而對企業(yè)績效管理中的問題進行及時修復，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。

(一)健全制度體制，保障團隊執(zhí)行力

好的制度得不到有效的執(zhí)行，那還不如沒有制度。一個運營良好的企業(yè)，必定有完備的制度建設體制。作為頂層設計的重要方面，完善的制度建設，遠勝于無休止的查處。一個好的制度應該是凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人監(jiān)督，凡事有人負責。在建立完善制度時，要注意以下幾點：一是制度準入制。管理制度的起草者必須有較高的理論水平和豐富的實踐經(jīng)驗，在精通業(yè)務及流程的前提下，能夠準確把握大方向的法律法規(guī)、企業(yè)政策。二是制度實用性。企業(yè)不能讓制度成為擺設，要學會使用“問題導向”。是的，制度應從問題中產(chǎn)生，特別要從業(yè)務活動出、問題頻率較高的角度，建立制度和完善制度，使制度與生產(chǎn)、經(jīng)營實踐緊密相連，讓制度真正解決問題。三是制度覆蓋性。制度應覆蓋各項活動的重要環(huán)節(jié)，以滿足“無縫管理”的要求。制度執(zhí)行過程中，本著“誰主管、誰起草、誰負責”的原則，無章可循的追責職能部門，有章不循的追責執(zhí)行者。

(二)再造流程，保障運營高效率

企業(yè)的資金流、物流、信息流是一體的，在完美的流程下才會建立起完美的制度。流程再造，應該以企業(yè)目標為中心，找到關鍵節(jié)點和重要環(huán)節(jié)，并積極尋求專業(yè)人員意見，從而實現(xiàn)降低成本、提高效率，讓流程優(yōu)化落實到具體業(yè)務上，形成精益高效的運營體系。

(三)不斷鼓勵“自我超越”，保障企業(yè)凝聚力

一是鼓勵“自我超越”，即鼓勵員工不斷地創(chuàng)造和超越自己，終身學習。員工可以根據(jù)自身情況，結合工作需要，制定切實可行的短、中、長期目標，比如：想入黨、想?yún)⒓幽男└傎?、想獲得哪些學歷、想?yún)⒓邮裁磁嘤枺踔料虢Y婚的打算等，都可以填寫一個申報表，而各部門負責人要對員工的意愿格外上心，納入重要工作議程。我搭臺，你響應、你成才的平臺，對于一個愿意成長的人來講，沒有比環(huán)境支持更好的東西了。二是打造“凝聚工程”，即不僅關心員工工作，也要關心員工的身心健康和生活質量，而這也能夠燃起員工熱情，建設優(yōu)秀團隊。

(四)優(yōu)化考核體系，保障管理持續(xù)性

一是確定考核的維度，并根據(jù)各個維度確定每個維度的考核標準。從企業(yè)的實際出發(fā)，借鑒著名的平衡計分卡的理論，主要可從下列維度開展：1.指標維度：這是最直接的財務角度，如成本指標、費用指標、產(chǎn)量指標等等內容，來逐一確定標準及考核辦法。2.內部流程維度：即在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)目標的角度，如生產(chǎn)進度、庫存情況、完成時間、規(guī)定時間內的完成率、員工收入等，逐一自行確定標準及考核辦法。3.創(chuàng)新與學習維度：即建立綜合評價和考核體系，如員工調查、員工評估和發(fā)展等，均計入考核體系。二是確定控制方式——事中控制、事前控制、事后控制還是多種控制方式結合。三是根據(jù)上述維度，建立完備的考核體系，細化考核指標、嚴肅考核獎罰，環(huán)環(huán)相扣，獎罰得當?？傊冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的利器，能最大限度激發(fā)活力，挖掘潛能，讓先進的管理方法在企業(yè)落地深根，促使企業(yè)扎實、圓滿完成各項目標，促進企業(yè)高質量發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳潔.淺論地市級供電企業(yè)管理人員績效管理的優(yōu)化[J].財經(jīng)界(學術版),2014(12):279.

[2]吳世妹.淺談現(xiàn)代企業(yè)如何有效實施績效管理[J].科技經(jīng)濟市場,2011(03):77-78.

作者:張金鑫 單位:山西汾西礦業(yè)(集團)有限責任公司