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工作能力,對每個人,是將大事化小,有章有法，還要耐得住煩碎和繁雜，把想到的事情做成的能力。講到企業(yè)，那是將長期戰(zhàn)略一步步落到實處的能力，把計劃變成現(xiàn)實操作的能力，也就是將人員、策略、營運流程順暢地統(tǒng)籌起來的系統(tǒng)能力。所以強(qiáng)化執(zhí)行力，就要促成領(lǐng)導(dǎo)者行為、企業(yè)文化、人員配置，以及人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程、培訓(xùn)體系、監(jiān)控體系等方面的有機(jī)統(tǒng)一。

首先，要建立公司的“執(zhí)行文化”。“格蘭仕的管理，用數(shù)字說話”以及“速度觀—有效速度”，這集中體現(xiàn)了公司務(wù)實高效的文化理念。而執(zhí)行文化的核心恰好是實事求是。過去集團(tuán)公司能獲得快速發(fā)展，正是因為高層的決策一旦決定，便能當(dāng)機(jī)立斷地在各條線快速執(zhí)行和推進(jìn)，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實施，或者是邊實施邊糾正一些錯誤，而不是停在那里靜待條件的具備。當(dāng)然執(zhí)行還需要一個大家都認(rèn)同的目標(biāo)，然后一起向目標(biāo)努力。現(xiàn)實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，制定戰(zhàn)略或前景目標(biāo)時，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個領(lǐng)導(dǎo)坐在一起商量出來的，當(dāng)問員工他們部門的目標(biāo)是什么？員工會說，那是領(lǐng)導(dǎo)的事，與他無關(guān)。當(dāng)員工根本不了解目標(biāo)制定的依據(jù)時，自然就會執(zhí)行不力。所在在實際工作中，重要的是要把部門的遠(yuǎn)景發(fā)展及時全面的與各個層面進(jìn)行溝通，盡快形成共識，達(dá)成一致。特別是公司大了人多了，每一個人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領(lǐng)導(dǎo)說往后拉，還有的在往右拉，結(jié)果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當(dāng)中去，就需要良好的企業(yè)文化去統(tǒng)一員工思想。

其次，提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)是員工責(zé)任心和紀(jì)律意識。做為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實者，員工執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定著團(tuán)隊執(zhí)行力狀況。聯(lián)想公司對員工要求有三心：即基層員工要有責(zé)任心，中層員工要有進(jìn)取心、高層員工要有事業(yè)心。這是針對不同層級員工的職責(zé)和使命而提出的要求。在這三心當(dāng)中，責(zé)任心一定是基礎(chǔ)的東西。就象集團(tuán)公司去年總結(jié)提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對工作保持著一種敬業(yè)精神和責(zé)任心，自動自發(fā)的去完成任務(wù)的工作態(tài)度。從做事到做事業(yè)，以做事業(yè)的態(tài)度來做事這正是執(zhí)行型組織的人文根本。

古希臘斯巴達(dá)克方陣具有無堅不摧的戰(zhàn)斗力，其核心在于嚴(yán)明的紀(jì)律，令行禁止。今天，紀(jì)律已經(jīng)演化為一個團(tuán)隊的共同規(guī)則和相互約定，在維護(hù)共同規(guī)則的過程中，要厘清共性和個性的關(guān)系，張揚個性的前提是維護(hù)共性規(guī)則的尊嚴(yán)，因為共性規(guī)則是維護(hù)一個團(tuán)隊生命力的基礎(chǔ)，失卻規(guī)則的團(tuán)隊無異于一盤散沙，甚至?xí)霈F(xiàn)11〈1的現(xiàn)象。前不久，集團(tuán)公司組織的團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)活動中，一方面大家表現(xiàn)出了很強(qiáng)的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺的破壞活動的游戲規(guī)則。當(dāng)然，生活中任何規(guī)則都是可以改變的，當(dāng)你認(rèn)為它不對的時候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個改變沒有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個已有的規(guī)則。這不僅是對團(tuán)隊的尊重、對他人的尊重，也是對自己的尊重。

再次，建立合理的流程。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達(dá)4天。有時一件事需要各個部門進(jìn)行審批，會導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣的，實際上他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，建立合理的流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。

流程說白了，就是可以使企業(yè)沒有誰，都照樣玩得轉(zhuǎn)。日常中很多工作是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動來完成的：一項工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人處理，也沒有人承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)。比如，一個員工，憑自己的經(jīng)驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等于零。我們發(fā)現(xiàn)，在公司發(fā)展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優(yōu)，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到穩(wěn)定地持續(xù)發(fā)展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協(xié)調(diào)，會嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。而合理的流程可以減少企業(yè)對人的依賴，即使出現(xiàn)人員的大規(guī)模流動，也不會給企業(yè)帶來危機(jī)。

由于公司一貫提倡簡單管理，現(xiàn)實中有的管理者在授權(quán)下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結(jié)果不問過程。”下屬不明所以，只好憑悟性揣摩著干，結(jié)果自然執(zhí)行不好，即使個別天性極高者執(zhí)行好了，那也是偶然。這時通過流程固化公司以往經(jīng)驗就可以很好的指引員工工作。流程的產(chǎn)生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執(zhí)行制定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習(xí)慣，要求他們做了以前并不用做的工作，很多人會認(rèn)為流程可以把高效變成復(fù)雜，甚至認(rèn)為流程就是官僚主義的變形。其實表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進(jìn)行發(fā)難。“每周要編制計劃，每天都要填寫當(dāng)日銷售報表，太麻煩了！嚴(yán)重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的。

最后，好的執(zhí)行需要好的管理團(tuán)隊。集團(tuán)公司梁副總在2003年上半年的總結(jié)大會上曾指出，“我們的中層管理干部，是管理執(zhí)行力的關(guān)鍵點，著眼點，用力點。”的確，沒有中層強(qiáng)有力的執(zhí)行能力，種下的是龍種收獲的只能是跳蚤。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰(zhàn)略，二是用人。而中層核心的價值就是執(zhí)行能力，從世界范圍來看都是如此。對公司中層來說，執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標(biāo)準(zhǔn)去判斷和做一件事情。比如沃爾瑪?shù)睦仙侥返那趦€一直到他的一個店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著沃爾瑪?shù)某杀居^念，也無一不體現(xiàn)著它嚴(yán)格執(zhí)行對成本的控制。中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力。現(xiàn)在公司提倡干中學(xué)，學(xué)中干，其實更多的是停留在業(yè)務(wù)層面。而中層最缺的是管理執(zhí)行力，所以要加強(qiáng)培訓(xùn)，訓(xùn)練他們的職業(yè)管理技能。更重要的是從觀念上要堅決執(zhí)行公司或上級確定的方針政策、制度和指令。

另一方面，管理者除了布置日常的工作任務(wù)、做決定外，還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務(wù)：一是對本部門進(jìn)行有效的監(jiān)控。也就是使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手段與之相對應(yīng)的獎懲。我們通常以為只要用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和激勵手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的任務(wù)，但沒有有效的監(jiān)控這樣的事情是不會出現(xiàn)的。列寧曾有過一句名言來說明這個問題：“信任固然好，監(jiān)控更重要”。只要對那些具有執(zhí)行精神的人給予充分的回報，或者提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的部門就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。二是培育人才。這也許是管理者最重要的任務(wù)，但卻也因為其無法在短期內(nèi)取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經(jīng)驗傳遞給下一代管理者，并通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。而不是替下屬背猴子。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。公司里的很多管理者通過長時間的磨練，管理和工作經(jīng)驗豐富，做的能力不缺乏。可是當(dāng)他們成為管理者以后，總覺得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長，正因為下屬的工作能力弱，所以事事請示，造成有的管理者經(jīng)常抱怨時間不夠，覺得很累，沒有時間去做規(guī)劃等等，進(jìn)入了專權(quán)的‘惡性循環(huán)’。