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全面風險管理與內控范文第1篇

關鍵詞：內部控制;風險管理

按照國資委2006年6月的《中央企業(yè)全面風險管理指引》，財政部等五部委2008年6月的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，筆者所在單位深入開展了全面風險管理，了《全面風險管理報告》、《內控控制管理手冊》。然而，在工作實踐中，就內部控制與風險管理的認識上有一定的誤區(qū)，導致對提升內控體系執(zhí)行的有效性和全面風險管理（以下簡稱風險管理）水平帶來一定的影響。

一、內控控制與風險管理的認識誤區(qū)

1.認為內部控制與風險管理是相互獨立的。認為二者雖有共同點，但是從方式方法手段上看仍有本質的區(qū)別；有的認為從管控的目的上看，不完全一致；還有的認為，從企業(yè)的業(yè)務上看，二者關注的重點不一樣，據此認為是相互獨立的。

2.內部控制和風險管理的作用被夸大。認為有了內控體系和風險管理體系，企業(yè)就可以高枕無憂，希望內部控制和風險管理可以確保企業(yè)的成功，確保企業(yè)法律法規(guī)的遵循性、確保財務報告的可靠性。

3.內部控制和風險管理的重要性被忽略。認為傳統的企業(yè)管理模式，就可以解決內部控制和風險管理所要達到的目標，而無須另立理論與方法，他們主張應該看到與原有的傳統管理模式的差異，應該看到新的管理模式帶來的風險和巨大成本。

4.認為內部控制和風險管理體系的建設就是整章建制。認為內部控制和風險管理體系建設，就是建章立制，理解為簡單的制度建設。

5.認為內部控制和風險管理理念難于適應企業(yè)現狀。新的管理理念和技術，與企業(yè)原有的管理體系和觀點之間存在較在的差距，認為在COSO理念下建立的內部控制和風險管理模式不適合于企業(yè)現狀。

二、內部控制與風險管理的聯系

1.二者的驅動因素是一致的。無論是風險管理還是內部控制，從其在中西方的發(fā)展史上我們可以看出，最初的驅動因素在于滿足監(jiān)管要求。隨著認識上的不斷創(chuàng)新，越來越多的企業(yè)認識到內部控制與風險管理的重要性，驅動因素變?yōu)槭紫仍谟谝?guī)避風險管理失效會導致難以預計的損失，其次才是為了滿足監(jiān)管要求。

2.二者的主體是一致的。它們都是由“企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實施的”，強調了全員參與的觀念，指出各方在內控控制或風險管理中應有的角色與職責。

3.二者都是一個“動態(tài)的管理過程”。二者的有效性都是在某一時點的一個狀態(tài)，不能當做某種靜態(tài)的東西，也不是單獨或額外的活動。是一個發(fā)現問題、解決問題、發(fā)現新問題、解決新問題的不斷修正、循環(huán)往復的過程，并滲透于企業(yè)各項經管理活動中。

4.二者的目標有共同點。都是為企業(yè)實現目標提供合理保證。風險管理的目標有四類，其中三類與內控控制相重合，即報告類目標、經營類目標、和遵循類目標。但報告類目標有所擴展，它不僅包括財務報告的準確性，還要求所有對內外的非財務類報告準確可靠。

5.二者的作用是一致的。都是為了防范風險。內部控制的最重要目的之一就是防范風險，沒有風險防范這一既重要又明確的目的，內部控制的存在就大打折扣，至少發(fā)揮作用的空間會受到極大的限制。

6.二者的組成要素上看，風險管理與內部控制的組成要素有五個方面是重合的，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。這些重合是由它們目標的多數重合及實現機制相似決定的。風險管理增加了目標設定、事件識別、和風險對策三個要素，增加了戰(zhàn)略目標，對內部控制框架進行拓展，把內部控制帶到了一個更加寬泛的管理視角。

7.從二者的方法上看，企業(yè)的風險普遍存在于生產經營的各個環(huán)節(jié)，風險信息的取得是實施風險管理的前提，收集不到風險信息，風險管理就無從談起。而內部控制是通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業(yè)務過程而形成的管理規(guī)范。這恰好為風險信息的收集提供了極大的方便，可見內部控制是作為風險管理的一種重要手段而存在的。

三、內部控制與風險管理的區(qū)別

1.在定義上不一致。在COSO委員會的全面風險管理框架中，把風險定義為“對企業(yè)的目標產生負面影響的事件發(fā)生的可能性”，將風險與機會區(qū)分開來。而在C O S O委員會的內部控制框架中，沒有區(qū)分風險和機會。

2.在理念上不一致。內部控制解決的是流程問題，包括業(yè)務流程、管理流程中的風險控制，解決的是“正確地做事”。而風險管理解決的不僅是流程問題，更要解決戰(zhàn)略決策、應急處理；不僅要解決當前問題，更要預測和應對將來可能發(fā)生的問題；不僅要解決“正確地做事”，關鍵要解決“做正確的事”。風險管理把機會風險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進經營目標的實現。而內部控制則是以專業(yè)管理制度為基礎，實施的遵循性控制活動，它無法防范管理層非理性風險和凌駕于管理制度以上的決策風險。

3.在目標上不一致。風險管理增加了戰(zhàn)略目標，這意味著風險管理不僅僅是確保經營的效率與效果，而且介入了企業(yè)戰(zhàn)略（包括經目標）的制定過程。顯然，風險管理所要實現的目標要遠遠高于內部控制所要實現的目標。

4.在程序上不一致。全面風險管理包括了風險管理目標和戰(zhàn)略的設定、風險評估方法的選擇、風險影響程度的制定、風險報告程序等活動。而內部控制負責的是對風險的評估、風險的控制、信息與溝通、監(jiān)督評價等工作。內控控制不負責戰(zhàn)略目標的制定，只是對目標的制定過程進行評價，特別是對目標和戰(zhàn)略計劃制定當中風險的評估。

5.在環(huán)境要求上不一致。企業(yè)開展全面風險管理工作是與其他管理工作緊密結合，在綜合考慮內部環(huán)境和外部環(huán)境的情況下，把風險管理的要求融入企業(yè)管理和業(yè)務流程中。而內部控制則是在內部環(huán)境下，根據國家有關法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立的公司治理結構和議事規(guī)則。

6.在對策上不一樣。風險管理引入了風險偏好、風險容忍度、風險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，這些內容在內部控制中不包含，也是不要求的。

四、如何實施內部控制進行有效的風險管理

古人云：“憂勞興國，逸豫亡身”、“生于憂患、死于安樂”。小平同志講：“我們要把工作的基點放在出現較大的風險上，準備好對策。這樣，即使出現了大的風險，天也不會塌下來。”古人和偉人都強調了風險管理的重要性。在正確認識內部控制與風險管理的聯系與區(qū)別的基礎上，如何把握“瓶勁”來構建企業(yè)全面風險管理體系，是防范風險、管控風險的關鍵。

1.要創(chuàng)造良好的控制環(huán)境。無論是COSO內部控制框架，還是財政部《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，都強調了內部環(huán)境的重要。仔細審視國內外發(fā)生的各個風險案例，不管是安然、世通事件，還是中航油事件，都有一個共同的問題，即缺乏有效的風險管理，其根本原因，則是董事會對公司運營風險重視不夠、缺乏有效的監(jiān)督。“風險放在第一位的發(fā)展才是科學發(fā)展”，“企業(yè)家基本職能：預測當前及未來面臨的風險”。董事會、管理層的風險管理政策、風險偏好、公司結構、企業(yè)文化的價值觀直接影響著企業(yè)的內部控制與風險管理，因此建立以董事會高度重視的控制環(huán)境，是內部控制與風險管理成敗的關鍵。

2.注重建立具有風險意識的企業(yè)文化。“沒有意識到風險，就是最大的風險”，“沒有意料之外，為意料之中做好了準備”，這是企業(yè)風險管理的最高境界。內部控制與風險管理最終目的就是要控制風險，避免企業(yè)遭受損失。因此，在構建內部控制與風險管理的過程中，應該以風險管理理念為導向。首先，公司董事會、管理層和全體員工必須熟悉企業(yè)業(yè)務相關的風險，所有員工知曉他們個人職責對企業(yè)風險的影響。其次，要關注重大風險。2005年COSO的《企業(yè)風險管理-整合框架》要求董事會與管理層將主要精力放在可能產生重大風險的環(huán)節(jié)上，而不是所有細節(jié)的控制上。企業(yè)的管理資源是有限的，控制也是需要成本的，如果將主要精力放在所有細小的或微不足道的控制上，就會舍本求末。再次，要深化企業(yè)風險管理文化。風險意識是任何風險管理過程的出發(fā)點，在有良好的風險意識的團隊中，風險在形成或變?yōu)橹匾L險之前，都會被及時識別，及時規(guī)避。培訓風險意識就需要深化企業(yè)風險管理文化。

3.建立責任保障機制。在實踐中，一提及內部控制，大家認為就是財務部門的事。企業(yè)的內控與風險管理是一個系統工程，其組織體系涵蓋企業(yè)決策和管理者、風險管理部門、經營系統、內部審計等。企業(yè)應在風險管理委員會的領導下，理清體系各要素的部門管理責任，建立“統一管理、分級負責”的管理體制，建立“誰執(zhí)行誰負責”的責任機制。

建立以“業(yè)務主導、部門牽頭、審計監(jiān)督”的職責體系。“業(yè)務主導”是指產品研發(fā)、市場開發(fā)、生產運營、財務管理等業(yè)務部門負有內控與風險有效運行的管理責任；“部門牽頭”是指內控與風險管理部門統籌管理企業(yè)全員、全過程、全方位的風險管理工作，對業(yè)務部門負有組織、檢查、評價的職能；“審計監(jiān)督”是指內部審計負責見管理過程的充分性和有效性進行檢查、評估、報告，并提出改進意見。

4.建立監(jiān)督檢查機制。一是著重落實業(yè)務部門的運行監(jiān)督責任，負責體系運行情況的日常監(jiān)督檢查，特別強調業(yè)務主管部門對本專業(yè)從上到下管理和監(jiān)督職責。二是周密安排測試工作，以測試促執(zhí)行、促有效性。三是編制內部控制有效性報告與風險管理報告，通過編制報告披露問題，分析差距，查找原因，制定應對措施。

全面風險管理與內控范文第2篇

（陜西華燕航空儀表有限公司，陜西 漢中 723102）

摘　要：在體制上全面風險管理與內部控制分別由國務院國資委和財政部提出，并在國有企業(yè)中廣泛實施，全面風險管理與內部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的。但由于分別有同的國家部分主抓，從而形成了在企業(yè)內部也會又不同的單位和人員來分別從事全面風險管理和內部控制管理，造成了企業(yè)內部機構設置繁冗、業(yè)務交叉重復等現象。因此研究全面風險管理與內部控制相融合非常必要。

關鍵詞 ：全面風險管理；內部控制；融合

中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）10-0179-02

收稿日期：2015-03-20

作者簡介：曹江濤（1976-）男，漢，陜西咸陽人，大學，會計師，陜西華燕航空儀表有限公司企業(yè)管理部部長，研究方向：企業(yè)管理。

全面風險管理是國務院國資委提出并推行的。全面風險管理是通過一定的方式識別出企業(yè)所有的風險，然后依據一定的標準對識別出的風險進行排序，尋找出企業(yè)應當重點關注的風險，再根據風險的屬性采取相應的應對方案予以防范風險。其中絕大多數風險都是要依靠應對方案對風險進行控制，預防其發(fā)生或者將其控制在最小范圍。

內部控制是財政部提出并推行的。內部控制是依據一定的標準對企業(yè)的流程進行審理，找出缺陷然后改進缺陷，以防止風險的發(fā)生。

可以看出全面風險管理與內部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的，但是在管理推進過程中，全面風險管理與內部控制形成了各自的體系，并在企業(yè)中并行開展。這樣的做法在初期對于推動該兩項項管理活動有很大幫助，但是也造成了企業(yè)內部機構設置繁冗、業(yè)務交叉重復、推諉扯皮、資源浪費等問題的出現。因此，研究風險管理與內部控制的融合具有很現實的價值。

一、組織體系的融合

全面風險管理與內部控制在組織體系設計上無論是層級還是職能都基本一致，所以便于融合。

全面風險管理的組織機構設置為三級，分別是風險管理委員會、風險管理辦公室和部門風險管理小組（風險管理員）。其中，風險管理委員會是頂層決策機構，風險管理辦公室是組織推進管理單位，部門風險管理小組是具體執(zhí)行單位。

內部控制組織結構設置也分為三級，分別是企業(yè)級的內部控制領導小組、內部控制管理辦公室和各部門內部控制管理員，其職能分別是決策、歸口管理和實施。

因此，組織機構的融合可以采取合并方式，以全面風險管理組織機構為主，風險管理辦公室在管理人員上要兼顧內部控制管理的專業(yè)人員。

二、管理語言的融合統一

在兩個體系融合過程中建立統一的風險控制語言非常重要，有利于管理中信息的傳遞和管理行為的一致性，避免概念含糊不清導致的管理混亂。統一語言的原則是既可以保證語言的一致，也要保證兩個體系的全面融合，避免融合過程中失去內控的對風險管理的輔助優(yōu)勢。

需要統一的語言首要的是對風險的名稱定義方式，全面風險管理與內部控制對風險名稱的定義辦法完全不同。在全面風險管理中，對具體風險事件的名稱沒有統一規(guī)范，均采取描述的方式表達，描述規(guī)則是風險事件的“表現+影響”。例如：“應收賬款超過訴訟時效導致無法收回”就是對應收賬款風險中的一項具體風險事件的描述。對二級風險名稱定義是按照業(yè)務類別定義的。例如財務風險可分為應收賬款風險、現金管理風險、現金流風險等等。對一級風險名稱的定義一般是按照風險的屬性定義的。例如：戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等等。

在內部控制管理中，僅有缺陷的概念，而沒有風險的概念，但缺陷導致的結果就是風險。內部控制對缺陷的分類是與流程級別對應的，也就是說一級流程缺陷、二級流程缺陷的名稱定義方式是“流程名稱+缺陷”。例如采購缺陷、采購付款缺陷等。缺陷所導致的風險也沒有統一的命名方法，與風險管理一樣是采用“表現+影響”的描述方法。

通過上述分析我們發(fā)現，對于具體風險事件的命名方法全面風險管理與內部控制管理基本是一樣的。對于二級、一級風險（或者缺陷），全面風險管理與內部控制管理命名方法雖然不同，但全面風險管理一、二級風險包含了內部控制管理的一、二級缺陷，因此，在體系融合過程中，可以統一管理語言，即不再使用缺陷的概念，而統一使用全面風險管理的風險概念。

三、風險識別方法的融合

全面風險管理中，風險識別方法有初始信息識別法、分類識別法、頭腦風暴識別法、流程分析識別法、價值鏈分析識別法等。通過這些方法的綜合運用，識別出各業(yè)務單元、重要業(yè)務活動和重要業(yè)務流程中的風險。

內部控制識別缺陷（即風險）是通過對業(yè)務流程進行實際觀察和穿行測試的方法，測試流程是否可以滿足控制目標的方式來查找流程缺陷。內部控制識別缺陷的方法確定性很強，因此，該識別方法可以直接融入風險識別中來，為了管理中的語言統一，我們可以把內部控制的這種識別風險的方法命名為流程識別法。

這樣的融合既滿足了內部控制對風險的識別，也充實了全面風險管理對風險的識別方法。

除此之外內部控制還有通過不相容職務的識別來查找風險的方法。這個方法可以被風險管理借鑒，也作為風險識別的一個方法。

四、風險分析方法的融合

全面風險管理的風險分析就是在識別出風險的基礎上，對風險發(fā)生的原因、風險發(fā)生的可能性以及風險發(fā)生后的影響進行甄別與描述。這一過程與內部控制基本是一致的。

內部控制在查找出缺陷的基礎上也要對缺陷可能導致的風險進行分析與評價。兩者的分析方法沒有本質區(qū)別，因此完全可以合并融合。

五、評價標準的融合

在全面風險管理中，通過風險識別、風險分析后，依據事前制定的風險評估標準，對風險進行評估。評估是通過對風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生后的影響程度分別打分（1-5份），然后將這兩個分值相乘所得的積作為對某一風險的評估值。而內部控制管理中，通過識別缺陷、分析缺陷后，依據事先制定的標準，根據缺陷的風險發(fā)生后的影響，分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。由于內部控制對于缺陷的評價僅限于影響程度層面，而且影響程度的評價與風險影響程度的評價維度基本一致，因此，可以將內部控制對缺陷的評價標準納入風險評估標準中的風險發(fā)生后的影響程度這一維度中，并根據企業(yè)的實際情況對風險評估標準進行適當修改，以便可以充分反映出內部控制評價的要求。這樣就可以實現全面風險管理與內部控制的評價標準的融合。

六、風險應對方案的融合

在全面風險管理中，對風險評估結束后，根據風險評估值的大小排序，企業(yè)選擇其中重大、重要風險進行重點管控。對重大、重要風險的管控是通過制定相應的風險應對方案來實現的。應對方案包括制度、流程保障以及針對風險特性所制定的一系列措施。

在內部控制管理中，對缺陷評價后，無論缺陷重要與否，都應當制定措施、完善流程以達到最大限度地控制風險發(fā)生。

內部控制所采用的通過對流程梳理完善以達到控制風險的方法，其實也是全面風險管理中的重要方法之一，可以完全融入全面風險管理之中，即在風險應對方案中要求必須對相應的控制流程進行分析評估，對有缺陷的流程進行完善，以確保有效控制風險的發(fā)生。

七、體系的融合

所謂體系的融合就是要把現在的兩個管理體系有機地融合在一起，包括組織體系、管理方法、管理語言、評價標準等，統一為一項管理，并能兼顧原來兩個體系各自的優(yōu)點。

通過對上述六個方面的分析，可以看出在全面風險管理與內部控制體系融合中采用吸收融合法可以滿足原來兩個體系的管控功能，即以風險管理體系為主，通過統一評價標準、統一語言、合并組織體系、融合識別方法、融合分析方法、融合評價方法和融合應對方案等措施，豐富和完善全面風險管理體系，取消內部控制管理體系。重點在評價標準修訂、識別風險環(huán)節(jié)和風險應對環(huán)節(jié)充分吸收和兼顧內部控制管理的方式、方法，就能使原來的兩個體系有機融合。

融合后對體系運行情況的審計評價，則由原來對兩個體系的評價改為對一個體系的評價，評價方法不變。

八、融合前后的流程示意圖對比

九、結語

全面風險管理與內控范文第3篇

我國建設與實施企業(yè)內控規(guī)范體系，是促進企業(yè)防范重大風險、實現可持續(xù)發(fā)展的必然要求。2012年5 月，國資委與財政部聯合下文，了《關于加快構建中央企業(yè)內部控制體系有關事項的通知》（國資發(fā)評價[2012]68號文），統一部署了中央企業(yè)推進內部控制體系建設工作。中航工業(yè)于 7月27日召開全面推進內部控制體系建設大會，對全面推進中航工業(yè)內部控制體系建設進行了動員部署。2012年8月，中國航空工業(yè)集團公司下發(fā)了《關于開展企業(yè)內部控制體系建設工作的指導意見有關要求》（航空財[2012]1169號），要求相關單位結合集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和本研究所的發(fā)展實際，全面深入開展內部控制體系建設。

其實早在2006年，我國國務院國資委就出臺了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，對央企的全面風險管理提出了指導性的意見，也是國內其他企業(yè)實施全面風險管理的主要參照依據。2011年6月，中航工業(yè)召開全面風險管理體系建設工作啟動大會，標志著中航工業(yè)規(guī)劃建設全面風險管理體系建設工作正式啟動，公司將按照規(guī)劃建設全面風險管理的實施步驟，積極有序地開展公司的全面風險管理工作。

我國不同的政府監(jiān)管部門都對風險管理和內部控制做出了法律規(guī)范說明，一方面反映出對內部控制的重視程度達到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中還有不協調的地方。究竟內部控制和風險管理究竟是什么關系？能不能整合？怎樣整合？這些問題不搞清楚，不僅影響因體系建設思路不清造成重復工作與浪費資源，更有甚者會因為概念不清導致相關工作無所適從。在筆者看來，內部控制與風險管理是統一的。筆者認為在風險管理和內部控制體系建設中可以整合進行，構建統一的全面風險管理體系，以避免概念重疊，浪費資源。

二、兩個體系整合的理論基礎——內部控制與風險管理的融合

（一）整合的必要性

關于內部控制與風險管理的關系，目前理論界存在分歧：第一種觀點是風險管理包含內部控制，COSO 委員會于 2004 年發(fā)表的《企業(yè)風險管理——整合框架》認為，內部控制是企業(yè)風險管理不可分割的一部分；第二種觀點認為內部控制包含風險管理，1998年亞洲相互協作與信任措施會議（CICA）認為，風險管理包含于內部控制之中，在闡明了風險管理與控制的關系時指出：“當您在抓住機會和管理風險時，您也正在實施控制。”另外，加拿大 COCO 報告（1995）認為，風險評估與風險管理是控制的關鍵要素；第三種觀點認為內部控制就是風險管理，Matthew Leitch（2004）認為，從理論上講，風險管理系統與內部控制系統沒有差異，這兩個概念的外延變得越來越廣，正在變?yōu)橥皇挛铮瑖H風險管理協會認為，“風險管理系統與內部控制系統并沒有原則性的區(qū)別，風險管理與內部控制正在趨同。”

國內內部控制與風險管理概念和規(guī)范并存，內部控制的主要依據是財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會 2008年聯合的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》與2010年的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范配套指引》；風險管理的依據則是國資委2006年出臺的《中央企業(yè)全面風險管理指引》，兩種理論“各自為政”，既在一定程度上相互重疊、相互協調，又在一定程度上相互獨立、相互矛盾，可能導致對同一問題有不同的規(guī)范或者出現監(jiān)督真空，阻礙了三者在理論上的發(fā)展與實務中的應用。如果能將內部控制與風險管理兩者進行融合，則可以解決上述問題。內部控制和風險管理都是源于企業(yè)風險的存在而產生的，二者的目的都是為了進行風險控制，根據成本效益原則，在實務中就沒有必要設置兩個部門來進行分別管理，而應該從他們的共同點入手進行整合，在確保企業(yè)目標有效完成的情況下使成本降到最低。

（二）整合的可行性——內部控制和風險管理本質上的統一性

COSO—ERM（1992年稱為內部控制整體框架，在2004年稱為風險管理整合框架，并非是本質內容發(fā)生了重大變化，而是更加關注風險，更加強調為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務的控制目標）是COSO委員會繼“內部控制—整體框架”（即COSO報告）后又起草的一個關于企業(yè)風險管理的標準框架。在ERM中，企業(yè)風險管理是一個過程，受組織的董事會、管理層和其他人員影響，風險管理應用于戰(zhàn)略制定，貫穿整個企業(yè)。企業(yè)風險管理旨在識別影響組織的潛在事件，在組織的風險范圍內管理風險，為組織目標的實現提供合理的保證。風險管理系統的構成要素包括：內部環(huán)境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。而內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制由內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監(jiān)督等五要素構成（該表述是《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》中關于內部控制的定義）。風險評估由目標設定、風險識別、風險分析和風險應對構成。

從上述對內部控制與風險管理的相互關系的討論來看，這兩者是密不可分的，兩者是統一的。其統一性首先表現為兩者都是為了控制企業(yè)的風險，以保證企業(yè)目標的最終實現，風險控制的出發(fā)點和落腳點在于實現企業(yè)目標；統一性還表現在ERM框架中八要素包含內部控制五要素并有所擴展，從新增加的要素中可以看出，風險管理更加重視對風險的控制，它從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，運用風險組合的觀念對企業(yè)的風險進行識別、評估，為企業(yè)目標的實現提供了更為合理的保證。

全面風險管理與內控范文第4篇

從中國企業(yè)構建全面風險管理體系基礎條件來看，中國企業(yè)尤其是在境外上市的企業(yè)近幾年以來一直致力于企業(yè)內部控制建設，已經建立了一套比較完善的內控體系，編制了內部控制手冊和自我評估手冊，初步搭建了以風險管理為核心的內部控制基礎平臺。這是中國企業(yè)建立健全全面風險管理體系的基礎條件。當然，多數企業(yè)的內控系統通過對流程的控制主要對運營風險、財務風險等風險建立了比較完善的控制體系，但是還不能覆蓋企業(yè)面臨的所有風險，如戰(zhàn)略類、市場類風險，不能對其進行有效的管理和控制。

所謂基于內控的全面風險管理體系，簡單地說，就是在內部控制建設的基礎上，構建全面風險管理體系，是適合已經建立內部控制體系的企業(yè)進行全面風險管理建設的一條創(chuàng)新路徑。這既符合國際上內部控制逐步向全面風險管理發(fā)展的潮流，也是中國企業(yè)構建全面風險管理體系的現實選擇。

3C框架和流程

中天恒管理咨詢公司經過多年的探索和實踐，專為中國企業(yè)打造的3C全面風險管理基本框架（下文簡稱“3C框架”）如圖1。

3C框架從總體結構上是按照目標體系、風險整合、管理融合來安排的，形成了由目標體系、風險整合、管理融合組成的有機體系，貫徹嚴密的目標――風險――管理的邏輯關系。

企業(yè)目標是一個相互聯系、相互依存的目標體系。全面風險管理作為企業(yè)管理的一項核心內容，可以把目標確定作為全面風險管理的前提條件進行關注，并將其貫穿于全面風險管理工作的始終。

風險是對企業(yè)目標實現產生影響事項發(fā)生的不確定性，包括了危險和機會，是一個全面的概念。風險偏好、風險意識、風險理念、風險文化是企業(yè)全面風險管理的軟要素，是企業(yè)實施全面風險管理必須明確的基本概念。把企業(yè)主要風險整合起來，是全面風險管理的一個基本標準。

全面風險管理是為合理保證企業(yè)目標實現，對企業(yè)風險進行全面管理的動態(tài)過程，是對企業(yè)風險進行整合管理的過程，是藝術和科學的結合。全面風險管理目標、意義、主體、內容、流程、方法是企業(yè)全面風險管理的重要內容，是必須明確的；全面風險管理政策、戰(zhàn)略、策略、決策是企業(yè)全面風險管理的基礎，影響整個全面風險管理工作；全面風險管理信息、溝通、學習應貫穿于全面風險管理工作的始終。這些都應該從總體上予以明確。

全面風險管理融合，是企業(yè)風險管理自身內部的融合，是企業(yè)風險管理與企業(yè)業(yè)務的融合，是企業(yè)風險管理與企業(yè)管理的融合。全面風險管理與企業(yè)管理需要融合的內容很多，其中最重要的就是要做到內部控制與風險管理的融合。

3C框架與COSO的不同

3C框架沒有直接引入管理要素概念，從總體看包括目標、風險、管理三個方面；從流程看包括管理準備、管理實施、管理報告和監(jiān)督改進四個方面。

3C框架把COSO全面風險管理框架“事件識別”定義為“風險識別”；把COSO全面風險管理框架“風險評估”細化為“風險分析”、“風險計價”、“風險評價”；把COSO全面風險管理框架“控制活動”重新定義為“風險控制”；把COSO全面風險管理框架“監(jiān)控”改為“監(jiān)督改進”，并細化為“風險監(jiān)督”、“風險審計”、“管理改進”等。

3C框架將風險辨識、風險確認、事件識別統一為風險識別，并定義為確認風險的過程；將風險計量、風險衡量、風險量度、風險測量、風險估計、風險估價統一為風險計價，并定義為風險的量化過程；將風險策略、風險應對、風險工具統一為風險應對，并定義為選擇應對風險策略的過程；將控制活動、控制政策、控制程序、控制措施、應對措施統一為風險控制，并定義為應對風險的各種措施；將監(jiān)督檢查、監(jiān)督評價、持續(xù)監(jiān)督、監(jiān)控、監(jiān)控系統、內部監(jiān)督統一為風險監(jiān)督，并定義為監(jiān)督檢查風險的過程等等。

全面風險管理與內控范文第5篇

早在2002年美國頒布《薩班斯法案》后，用友軟件股份有限公司(以下簡稱“用友公司”)便開始關注企業(yè)內控與風險管理，并于2∞6年起進行信息化開發(fā)，將內控風險管理的監(jiān)管要求落實于產品各應用環(huán)節(jié)中。今年6月，《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》出臺后，用友迅速對規(guī)范進行研究，并將其融入到以NC5.5為產品系列基礎的解決方案中，形成了一套能夠滿足中國企業(yè)內控管理需求的解決方案。

方案設置

據用友公司高級副總裁李友介紹，用友NC內控與風險管理解決方案，內涵COSO內控與風險管理框架，從內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和交流、監(jiān)管五方面需求著手，充分滿足企業(yè)管理者的決策需要，并能不斷適應企業(yè)的發(fā)展。

其應用架構由依托于UAP平臺的IT治理、ERP業(yè)務運營(行業(yè)應用)、內控管理、公司治理、風險管理、戰(zhàn)略管理以及管理駕駛艙七大部分組成，如下圖所示。

其中，管理駕駛艙。通過成熟的PORTAL技術，有效集成各類風險信息，幫助客戶實時掌控整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略績效執(zhí)行、風險管理現狀和應待解決的相關問題：戰(zhàn)略管理，通過全面預算管理，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標和資源進行對應，實現戰(zhàn)略與運營的整合管理：風險管理，由風險識別、風險評估、風險監(jiān)控、風險應對和風險報告組成，實現戰(zhàn)略規(guī)劃目標與風險承受的配比，以及風險事項的預警與應對預案的啟動管理；公司治理，由內部審計、利益人管理和信息披露組成，實現對內控效果的審計和相關重要信息的監(jiān)控與缺陷、改進事項的披露：內控管理，依托于NC的ERP業(yè)務運營(包括行業(yè)應用)系統，實現對集團和企業(yè)內控活動的事前、事中及事后的全面監(jiān)管，將內控制度融合于日常業(yè)務運作中。

與此同時，該解決方案還能幫助企業(yè)實現以下功能：建立內控制度的知識管理平臺，將內控手冊電子化、規(guī)范意識普及化；將內控規(guī)范與日常業(yè)務運作結合，實現實時監(jiān)控：建立嚴密的崗位和權責分工；實現不相容職責的控制與檢查：實現內控業(yè)務流程與業(yè)務操作流程合二為一，內部管理控制點與業(yè)務操作環(huán)環(huán)相扣；建立企業(yè)重大風險事項的內控預警平臺，構建風險預警指標體系，形成風險事項的自動預警機制，建立風險實時監(jiān)控的信息反饋與溝通平臺：建立完善的集團管控體系，加強對分子公司重大風險事項的監(jiān)控；建立有效長期的內控審計監(jiān)督機制，持續(xù)跟蹤改進內控風險管理體系。

自身優(yōu)勢

用友公司NC內控與風險管理解決方案側重于從企業(yè)整體層面制定風險戰(zhàn)略，完善內控體系，利用IT技術建立完善的風險管理流程和內部控制，幫助企業(yè)搭建風險管理的綜合IT架構，建立風險管理的長效機制，從根本上提升風險管理的效率和效果。

11月25日，在用友公司組織的中國企業(yè)內控與風險管理研討會上，來自政府、學界、企業(yè)界、中介機構的代表積極參與討論。與會人士對用友的NC內控與風險管理解決方案給予充分肯定，并提出了相關建議。用友公司董事長兼總裁王文京表示，用友公司將進一步推進信息化系統與相關監(jiān)管法規(guī)的結合，助力企業(yè)將內控管理落到實處。

據用友公司高級副總裁李友介紹，其主要作用體現在如下幾方面：

1.幫助形成企業(yè)上下統一的內部控制管理標準，并通過規(guī)范化與系統化的業(yè)務流程及控制點，保障內控制度的有效實施：

2.明確風險管理職責。將所有風險的管理責任落實到企業(yè)的各個層面，形成風險信息的收集、分析、報告系統，為風險的實時有效監(jiān)控和應對提供依據：

3.避免企業(yè)重大損失，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現：

4.通過電子化的手段匯總整理內控體系建設過程中的相關手冊、文檔，避免在工作中翻閱大量文字資料，提升工作效率：

5.對日常經營管理活動中出現的問題進行記錄與跟蹤以滿足合規(guī)要求，并定期審核內控流程的執(zhí)行有效性，生成內控評估報告：

6.促進組織成員之間的信息交流和溝通，改善企業(yè)控制環(huán)境，提升內部控制管理效率：